如何选择正确的竞品?具体方法是什么?

选择竞品,你真的选对了吗?市场上的竞品多如牛毛,产品经理如何在一大堆竞品中选择最合适,最有价值的竞品?具体方法有哪些?文章从这些问题出发,并进行了分析探讨,一起来看看~

作为产品经理,选择竞品并进行竞品分析,是一个必做的日常工作。

产品经理对市场需求的分析来源之一,就是通过竞品来获得或者参考。当然这不一定是正确的举动。但毫无疑问,竞品分析就好像做菜的一道必备工序一样。

产品经理为什么要选竞品呢?竞品的选择的目的有很多,比如:

  1. “它在市场上很受欢迎,跟我们产品很像,通过竞品的方式去了解它学习它”
  2. “它的产品受到用户喜爱,说明里面的产品路线值得研究和参考”
  3. “毫无疑问,选择竞品,可以进行功能的参考啊..”
  4. “它的用户量比我们的产品多,又是同行,我们的目标是要超过或达到他们的市场占有率的目标”

(以上为情景分析,如有雷同,请对号入座)

选择竞品并进行分析,从中提炼正确的需求和动机,获取市场动态和竞争对手的策略,对我们的产品和业务帮助很大。这是我们为什么要选竞品的初衷。

我们真的懂得如何选择竞品吗?

01

复盘和回顾笔者曾经在工作中进行的选品经验,跟大家分享下当时是如何进行的选品:

当时选择的竞品的策略,一般采取以下几个:

  1. 所选竞品,来自同行业,top 榜企业,热门或市场占有率等不会太低的产品
  2. 选取品宣比较厉害的作品。(一般品宣厉害的,其企业处于上升态势,值得研究)
  3. 选择功能或业务比较相近、有重叠的竞品(很好理解,功能业务接近,参考也方便,对其产品迭代路线也更容易研究)

笔者所在的行业是某 top 知识付费领域,参考的这些竞品理论上没有多大大问题,对标的产品本身也是属于前列的产品。大家在彼此竞争、策略、产品迭代等方面,都有很多共通点。当然也会有差异化的地方,这也便于我们对不同的产品定位、路线和规划作出一定的判断。

但这真的对吗?

复盘后,我发现这样做其实是不正确的。所谓的“天下文章一大抄”这种说法本身就是错误的,参考本身貌似让我们减少了很多精力,并且能快速达到同类水平。

好的方面是紧跟市场趋势的另一面,是步伐统一;不好的方面是,竞品选同类化,会让我们在后续产品对比、分析和需求提炼中受到局限,创新的思维也因此受到局限。

02

白岩松说:“一个人的价值和社会地位,跟他的不可替代性成正比。不可替代性来自哪里?来自独立的人格和独特的思维方式。”

针对一个企业也是如此。企业所提供的产品价值越大,在于其不可替代性越强。面对同质化竞争压力情况下,创新和不可替代性往往是开启企业新利润点的一个重要武器。

什么是不可替代性?这里加个插曲。商业咨询专家刘润在其公众号上分享了关于“利润”的一些看法,跟大家分享下:

比如:某个企业推出了一款新产品,成本 3 元,卖了 30 元,一推出便大受欢迎。这样畅销了几年后,有越来越多的竞争对手进入。市场价格一路下跌,最后跌到了 3.3 元。请问,这个利润是不是从 27 元降低到了 3 毛钱?

这样计算是没有错的。竞争红海下,自然如此。

刘润把 27 元称为了你为社会打工,社会发给你的“红包”。而 0.3 元,才是真正市场上的利润。市场奖赏你开发了一款新产品的红利。就是 27 元。

有一天,你的企业经过无数次试验,把产品的开发成本从 3 元降低到了 1 元,此时,你的利润是 2.3 元,比竞争对手多了近 7 倍。

而你把成本降低到 1 元,就是不可替代性,就是企业进行创新的价值,是市场会持续供给给你的真正“红利”。

故事讲完了。

它告诉我们,持续的利润来自于不可替代性。

企业所创造的产品是市场是没有的,那么,市场就会给你提供丰厚的回馈。

要知道,产品的推出来自于需求,而需求的来源,其中一部分便是来自竞品的分析。对竞品分析,首要的自然要选竞品。回顾下笔者之前所做的竞品分析,如果重新做一遍,我会从其他的维度、更高的维度去选择和分析,而不是局限在某个地方。

03

我们再回顾下,选择竞品的意义是什么?

  1. 选择竞品可以帮助我们对标,有利于产品迭代
  2. 作为产品的方向的参考之一,不至于跑偏
  3. 要知道,竞品的功能和业务、市场和用户和我们的产品有高度相似性,必然存在着竞争。了解竞争对手的动态,“知己知彼,百战不殆”。根据对手的动作进行的一系列针对性迭代、打击、占领市场(比如差异化)等举动。

这里我再延伸出一层:选对竞品,帮助我们的产品业务提供创新的思路,获得突破,从而获得有利的市场和产品价值。

我们常见的竞品选品的思路,笔者把他们做了一些分类。这些分类未必非常标准,但它是我们所进行过竞品分析的常用思路。

  1. 常规分析法:把所在的行业 top 榜竞品拿过来,进行对标。例如:阅读电子书软件:微信读书,爱奇艺阅读,搜狗阅读,多看,QQ 阅读等平台。
  2. 平等法:把行业里有相似雷同的功能、策略的产品拿过来进行对比。比如:全名听书,懒人听书;十点读书、樊登读书会。
  3. 全面法:把相关的,不相关的竞品,都拿过来进行研究。例如某在线企业产品经理所选竞品为:好未来,作业盒子,学而思,猿题库,CCTAIK 等。其中部分是纯互联网企业,另外一部分是线上线下结合的教育机构。
  4. 对标法:找到模仿的目标,以目标进行对标。向行业巨头看起,方向总不会错。例如:如果你是数理思维的在线教育企业,获投明星豌豆思维,火花思维就是你参考的企业。如果你是做宝宝教育的,树学员,凯叔讲故事,科学队长可能成为了你的选品对象。

实际上,以上的这些分类法,我称之为“静态选品法”。我们仔细观看发现,这些选品的策略基本基于线性维度去选择竞品,而不是动态角度。例如:在 appstore 上的某个细分领域里的 app 排名,随着时间会产生变动,不同阶段的 top 榜企业根本不一样。

举个血淋淋的例子:我的一个朋友做过一个创业项目,就是以淘集集看齐。而如今,淘集集陷入破产清算危机,供应商上门催债。几个月前还是风光不已,羡煞旁人,一脚踏入独角兽的地盘。

这就是变化。**静态角度的竞品选择,往往跟不上了市场趋势的发展。**看起来所选竞品是同一个维度的竞争,实际上并不是;而那些看起来不是同一个维度竞争的产品,实际上才是真正的竞品。线性化的思维让我们的选品受到了局限。

否则,我们不能理解支付宝的蚂蚁森林,为什么支付宝竟然可以采取游戏化的方式,并结合了产品化(消费、活跃、互动)手段去驱动一个人人皆可为公益的全民活动。我们不能理解两个貌似业务不相重合的企业 Facebook 和 snapchat,其中一方 Facebook 会愿意以 30 亿美元去收购 snapchat,另一方却“冥顽不灵”不接受收购?

否则,我们不能理解,外卖和方便面两个貌似跟填饱肚子相关但口味场景完全不同的产品,其中的方便面份额从 2013 年的 462.2 亿下降到 2016 年的 385.2 亿包,而 2011 年还是上涨态势的 424.7 亿?

否则,我们不能理解三体里的“我消灭你,跟你无关”“降维打击”这句话背后所代表的含义?

产品经理如果从线性思维角度去选择竞品,没有看到未来新的业务带来的冲击,没有调整好新的方向,是在竞品的延长线上进行的优化、迭代,在初始需求的方向上错误了,产品其实是难以突破和创新的。

04

造成我们线性思维选择竞品的原因,从心理角度出发,可能包含了心理舒适区、权威效应、规避损失等方面。

  1. 所谓心理舒适区:就是我选择的竞品,必定是相关的企业、同行或旗下的产品。他们这么干,我也这么干。要错一起错。或者,要赢一起赢。人无我有,人有我优。“人”就是“竞争对手”。
  2. 所谓权威效应:就是巨头(竞品)做什么,我也跟着做,或者变着花样与众不同看不出复制痕迹。实际上,内心前置条件是:信巨头,得好处;巨头一定没有错;跟随模仿比单独创新好;
  3. 所谓规避损失:对决策的恐惧;对探索新业务和功能可能造成后果的规避。**历史经验告诉我们,先驱者更多的是先烈。**如果是这样的话,建议看看福特 t 型车为什么能成功取代马车的商业故事,这样的胜利从何解释。

笔者认为,在市场多变、技术革新浪潮、用户习惯变化等情况下,选对的竞品,就要杜绝静态线性思维的选竞品方式。

竞品的外延并不一定是同行或功能业务相近的产品。如果把外延扩大,把有潜在或直接竞争关系的不同维度的对手作为“竞品”来分析,而不是产品的同行/非同行这种单一维度,也是一个重要的方式。

05

如何选对的竞品?笔者这里提出一个选竞品的方法:关键要素矩阵组合。

关键要素包含了:功能、业务、目标、用户、时间这 5 个点。

不同目标之间的组合,得到 5 个不同的分类方法。它们是:

  1. 切片法:功能 + 目标
  2. 聚焦法:业务 + 目标
  3. 目标法:目标
  4. 生命周期法:时间、功能、目标
  5. 交叉法:功能、用户、目标

以下做进一步的解释说明:

  1. **切片法:**类似生物学上的细胞切片。我们把某些产品的功能,基于对方产品的目标、我们产品的目标作为重点的研究对象。这一类功能突出的产品,我们可以作为竞品进行分析。
  2. **聚焦法:**专注于业务层面相关的产品的聚焦,而不以单纯的功能目标进行路径分析。业务包含了产品功能、策略、服务、产品运营、商业闭环等方面。例如:某款少儿在线教育的产品主打晚睡听故事的功能,我们是否可以从相关产品的晚睡业务模块中进行提取和分析呢?而不是偏向于该晚睡功能的单维分析。
  3. **目标法:**即针对产品定位、整体市场目标所进行的竞品选取。
  4. **生命周期法:**在不同阶段产品的功能和策略都会不同,我们模拟了产品的生命周期曲线上不同阶段,并对标不同阶段所对应的竞品,得到竞品组合。
  5. **交叉法。**即:现在或未来产生了用户交叉、市场份额交叉、产品功能交叉等业务的场景,选这一部分的竞品进行分析。

这也是本文的重点所提倡的选竞品的策略。

举个简单的例子:回到 10 年前,如果你作为诺基亚的产品经理,是否会把苹果公司当作竞争对手?苹果手机当做竞品去对待呢?

如果回到近 20 年前呢?当苹果推出 ipod 时,诺基亚的风光背后,也不会想到了未来某一天,竟然是被能装 1000 首歌曲的移动播放器背后的公司,所引领的智能手机浪潮打败吧。

前文提到的 Facebook 为什么要收购一个业务不重叠的互联网新兴企业,其中一个重要原因,就是用户交叉,当时很多用户都是青少年群体,风靡一时的阅后即焚功能把这批用户招至麾下,换言之就是抢夺用户,威胁到 Facebook 的统治地位。

用户是 Facebook 的生命线,后来 Facebook 花费了 12 天研发了一款同类功能 facebookpoke,但并未取得成功,这是后话了。

这里故事里的 snapchat 和 Facebook 虽然并未直接在社交领域里真刀真枪干,但由于用户画像深度重合,实际上就是用户的交叉。未来某一刻可能产生深度用户交叉、抢夺的情况,那么,这类产品就可以列为竞品。

交叉法的竞品选择方法,除了可以帮助我们识别潜在对手和威胁,也可以引领我们去思考创新的产品。

蚂蚁森林结合了游戏化而不是参考同行的玩法,采用签到打卡或其他的方式,让我们更深度参与到公益里。这何尝不是一种创新。游戏 + 产品 + 业务的组合,这自然是一种创新。还有更多的可能产生交叉的领域,从中选择竞品、分析竞品,不仅能获得新思路,更能启发产品经理们去打造产品的独特、不可替代价值。

关于如何选对竞品,笔者相信,这里面虽然看起来无关紧要,但事关需求、商业判断、价值等方面,还是要拿出来说一说。

选择对的竞品,你懂了吗?

作者 阿艺师傅