不设边界，把中台做“厚”
一、业务中台的“厚”与“薄”
之前聊过一个话题：中台该做什么，不该做什么？做厚，还是做薄？
局部来讲，我觉得并没有一个十分明确的指导原则。
之前很长一段时间，很多人对中台的认知是我们只做底层能力的，业务层都应该由上游业务自己闭环。
但实际上，有非常多的业务层需求，多个业务也会存在共性。如果我们放由业务自己来做，那就会眼睁睁看着重复投入，资源被浪费。
这个我想对公司，其实是无法接受的，也应该是希望中台去“拦着点”的。
所以，在过去的中台发展历史上，我并没有限制中台只做能力层，反而有时候，我们做了不少应用层。而这个应用层，有时候跟业务的耦合还会比较深（例如商户对账工具，具体原因可以以后再讲）。
而一切我判断的标准就是：一个事情如果中台来做，能不能在公司层面有大效率的提升（当前和拉长时间来看多业务的复用性，以及中台做与业务做的成本对比）。
如果有，那我就毫不犹豫去做。至于说等到很久之后到底会怎么样，公司组织架构会不会变化，中台定位会不会变，这个我基本不会去考虑。
我想，每个阶段就应该结合每个阶段的实际情况去研判。
而我们之所以在说中台决策与公司大效率的关系，其实是因为中台所处的位置比较特殊，它作为电商交易的支撑中枢，资源与价值转化，是影响最为重大的。
二、业务中台在组织中的位置
聊中台之前，我们先来拆解下一家电商公司的经典组织架构。
我把它们分为了横向、纵向两个维度，一共4个方向：
而一般传统意义上的业务中台，主要包含交易（用户、商户、商品、营销、订单等）/支付、履约、业财一体化这3大领域。
它们的组合关系，基本构成了人、货、场，也对应着信息流、资金流、实物流，并且业财也针对进、销、存有了统筹作用。
而在日常业务模式或项目需求落地过程中，这3个领域也恰恰就是最不可或缺、最复杂的点。
再加上财/法/税的一些政策法规要求以及专业性，业务基本上就显得会很吃力（下图中，标注黑色背景色的区域，就是经营业务要考虑的影响点）。
所以，如果我们要能解决业务在这块的难题，那么对公司的大效率提升就会很有帮助。
回顾过去，当业务小、业务模式简单的时候，中台的优势，我觉得应该是各个垂直域的专业能力输出。
但是随着业务不断发展，变多变复杂，我觉得中台应该把自身的技能升级为整合能力。
具体到对公司的价值，对业务的支持，那就应该是复杂事情经过中台，在中台牵引下能变得有序且高效。尽可能屏蔽到一些对业务“无关”的内容。
以上，是我对中台发展到一定阶段中台定位的看法（当然这个也不是永恒的，只是结合对应阶段）。
那么，基于以上这个的架构形态，中台能做到一些什么样的结果呢？
三、不设边界，做得“厚”一些
过去这半年，中台牵头主导做了几个大的项目（业务属性较强，不便公开）。有的甚至在旁人看起来有点“业务”的项目。
这让我对“边界”有了不一样的认知。
这些项目，跟之前中台传统项目相比，有以下几个特点：
- 项目中，中台实现的部分，比重最大，业务较少。
- 虽然业务层开发较少，但是业务的规则和细节，却一点都不少。该算的经营账都得算。
- 项目涉及财法税等后端比较多，对他们的信息较重依赖，甚至他们就是需求方。
结合以上几个特点，我判断后，都让中台产品来主导落地了。即，我们来做整体产品框架设计以及项目沟通管理等工作。
因为我觉得这些项目，符合第2part讲的那个架构设想，将中台系统复杂度以及财法税专业晦涩度，都封装到黑盒中。这样就可以更有效发挥出中台的整合优势。
其实，这样的项目，也完全可以让业务来主导，或财法税来主导。但是从客观层面来看，如果这样做，整体效率一定会打很多的折扣，并且会极大拖累业务本身的核心工作。
主要方向对，对公司整体最优。我就不会给中台设限，也不想给自己设限。
我想让中台同学，往前向业务走一步，往后向财法税走一步。把自己做得“厚”一点。
事实也证明了，中台在这些重点项目中都拿到了很好的结果，中台几个核心同学也都得到了很好的历练成长。
四、组织也要变“厚”
那如何保持这个节奏。或者做出更多“厚”的事情呢？
我觉得还是得从组织入手，从机制和人的角度。
1. 主动发现机会
做厚的先决条件，一定是去做最有价值的事情。
如果一个事情本身对公司没有较大的价值贡献或可想象空间，那么它天然能吸纳的资源也一定有限。那就谈不上，中台在这个角度会有什么大效率提升的增益点。
所以，就需要中台同学有较强的业务感，要懂经营思维，对成本费用、收益转化这些概念敏感。
另外，因为是经营，一定是面向市场的，那么就会受到GJ相关法律法规的约束和限制。所以，财法税一些关键信息，对业务影响是巨大的，甚至有时候是致命的。
中台对财法税的了解和掌握，也更利于让我们对机会有更好的判断。
好的机会，才会有项目落地，进而才能沉淀出我们做事的方法体系，以及锻炼人才。
反过来，一个优秀的人才，一定比其他人更具备洞察机会的能力。
2. 做事的方法/工具
目前，在中台，我认为有2个东西是我们过去有所沉淀的。当然还不十分成熟，接下来，需要更多的打磨建设。
一个是工具，就是「中台平台化体系」。即配置中心、规则中心、开放平台、综合查询4个系统。之前也写过几篇文章有所介绍：
- 《中台规划深度解析：用户、机制、系统》
- 《中台系统建设之“屏障”思维》
- 《中台系统建设之“锁链”思维》
另一个是方法，复杂项目的拆解和落地办法。上一篇文章，有所简述，可以参考《从需求到功能，B端产品设计四步法》。
更多的项目磨练，对沉淀出更强大的工具和方法论有着至关重要的作用。
而，这些工具和方法，也能有效赋能给优秀的人才，让他们更能聚焦更核心的东西。
3. 优秀的人才
我定义的优秀的人才，既要是个专才，也要是个通才。专才体现在中台领域内的专业性，系统解决的能力；通才体现在对上到业务，对下到后端这样的多面手。
优秀的人才，除了一些工具和方法赋能之外，更多还需要靠项目的实战锻炼。过去一段时间，我也有针对性在锻炼一些同学，先让一些人成熟起来。
另外，还有一点也很关键，就是知识体系的补充。不仅要有中台内各个领域的分享培训输入，也要有公司其他组织模块的信息输入。这块，我也在同步推进相关事情。
我初步的想法，是想靠这套组合拳，总结出来一套中台人才培养的体系。
如果能实现，不仅可以内部快速造才，也可以长线帮助业务端做一些人员培养（例如短期内的人员轮岗学习）。
以上除了培养资源和学习路径之外，更多还要中台人对自己有更高的要求，有学习成长的欲望。
让自己变得更强，让组织变得更好，我想这可能就是面对大环境巨变的最好应对之策。
本文作者 @减形简远 。
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