产品诊断体系：精准定位产品销量不好的真实原因

一米诺 2023-08-07 17:52:37

产品重要吗？这个问题有点多余；产品是企业经营收入的主体，是企业与用户发生关系的核心纽带，也是企业一切关键经营管理行为的出发点；如果产品有问题，那么企业的一切资源投入都将是低效或者无效，最后无法避免的走向资源枯竭，企业倒闭的地步，这也是至少30%以上的中小型企业倒闭的直接原因；所以，毋庸置疑，产品是非常重要；那么，产品诊断重要吗？

既然产品很重要，产品诊断就是给产品做体检，及时发现问题并改进问题，也同样很重要；但现实情况是，企业只喜欢不停的往前走，很少会回头看看自己的产品，几乎很少主动给产品做全面问题诊断，除非销量很惨淡或者用户骂声一片时，才会想着看看产品到底哪里有问题，这时候可能已经给企业带来很大的损失了，而诊断却是成本最小的一种避险策略。但，尽管企业做产品诊断，也会有着各种各样的问题：

1、当局者迷；产品设计者如果能在诊断时会发现产品问题，那么大概率他起初也不会产出问题，毕竟在设计产品时一定是觉得对的才做了产品；这是他的一套比较固定的决策思维，很难在短时间去改变或者调整；

2、不敢表达；产品的关键策略都会经过企业的管理层制定或者拍板，诊断就可能会挑战之前的策略，就会指出管理层的错误，这一点会很大程度影响真实声音的表达；

3、缺少体系；产品诊断不仅要有深度，也要全面，不能疏忽任何一个关键点，所以诊断是体系性的，也是一套有先后顺序、主次之分的方法体系，对于中小微企业，企业内部几乎很少有这样一套成熟的产品方法体系，所以诊断也会很容易疏漏关键点，或者浮于表面无法深入探究真实问题。

那么产品一般会出现的关键问题有哪些呢？我给大家分享的四个关键问题。

问题一：不清楚用户的真实问题是啥

这个问题会直接决定企业的产品决策方向和产品的存在价值；如果这点存疑，企业后续的所有策略都完全没有必要进行下去，因为这一切都是徒劳。

根据我之前的产品诊断经历，很多企业对自己的要解决的问题非常模糊，或者问题都是完全虚构出来的；所以，你会发现企业经常在产品策略上摇摆不定，东做做西做做，随时换方向换策略，最终的结果就是，功能和能力建设了很多，但涉及多个问题，且每个问题都被解决了一点点，那么又有什么竞争力去击败对手，又如何让用户感受他的问题被你解决了呢？

而且，清晰的问题基本上也基本上奠定了企业商业空间，有多少人存在这个问题，问题的急迫程度有多高，问题存在的频次等等，都决定了会有多少用户、付费能力以及付费次数等。

所以，清晰且有价值的问题，就已经让产品成功了一半。

问题二：解决方案（产品）不能解决用户的问题

这个问题基本上涉及企业经营管理的核心内容；企业无论是搞宣传、建能力还是设计组织，都一个核心目的：如何更高效的解决掉用户存在的问题；买房子很难，里面各种坑，贝壳用APP先解决掉了房屋信息分散不全不真实的问题，再通过链家门店和加盟门店，解决用户实际看房没人介绍和流程繁琐的问题，再通过各种交易保障和金融服务支持，解决购房者买到不良房及资金短缺的问题，所有策略都是在解决买房难（用户问题树）的问题。

所以，企业解决问题的策略是一系列的，是包含逻辑和实现方式层（理论）来源于产品底层逻辑)，都是为了最终的问题而存在。

但是，如果问题含糊不清，那么解决方案再好也是白瞎，很多企业都存在这个现象；明明自己的策略都把自己感动了，而用户却无动于衷，就是不买账。

或者问题清楚，可提供的解决方案缺和问题相关性很低，最后就是问题没有被彻底的解决掉，比如：沃尔沃解决的是用车安全的问题，那么企业提出的解决方案必须以“安全”为核心展开，那么首先考虑的就是碰撞如何避免，而不是去搞驾舱有多豪华；这个举例很直白，大家也觉得很正常，但实际产品经营中，当局者却完全不自知。

问题三：无法说服用户信任我们的企业

有句古话说，七分做，三分说，这里面包含的就是一套针对解决方案的说服体系（不等同于市场营销中的卖点体系），很多企业往往产品很好，但是由于无法精准的提炼产品的核心价值，也无法通过有效的视觉体系呈现出产品的核心价值，那么在现在信息过剩的情况下，产品即使被运营费心送到了用户面前，也很难吸引其注意力，更无法转化购买。

这个问题往往会容易被忽视，或者企业的职能由于不够连贯，对解决方案的核心价值领悟不够，最后在说服体系上乏力。

在我以往的咨询中，我很反对的就是，请那些不讲产品逻辑的平面设计团队；这其实就是变相的把产品面向用户的关键一步杀死在摇篮中，就比如，沃尔沃买的安全这个概念，视觉设计师上来就是采用当下野性大发的主流设计思路，根本就是驴唇不对马嘴。