让流程穿越职能壁垒
10年来，江苏省电力公司（以下简称江苏电力）销售电量增长了300%，而且，随着特高压、智能电网建设，经营管理也变得越来越复杂。然而，他们的员工人数却减少了47%。以更少的人力资源创造更高的绩效，得益于持续的优化组织结构和业务流程，不断加强企业信息化建设，统筹管控业务、核心业务、支撑业务等方面管理体系建设，构建科学高效的流程、职责、制度标准、风控、考核“五位一体”管理体系。以业务流程“穿越”为手段，促进各专业、各层级和谐运转；理清各级单位的责权分工，界定岗位职责；加强标准化、信息化建设，提高服务效率和质量；强化风险控制的紧迫感、重要性，保证电网安全，促进质量提升，推进依法治企；构建以效率、效益为导向的绩效管理体系和激励机制，激发广大员工工作热情。
一、构建以流程为基础的“五位一体”管理体系的指导思想
江苏电力构建以流程为基础的“五位一体”管理体系，是为了解决管理上存在的一系列问题：一是部分业务流程存在多职能交叉地带，职责不清、接口不明、管理空白问题，业务流程未细化到岗位，与职责体系衔接度不高，与信息化流程存在差异；二是部分制度标准与业务流程结合不紧密，制度标准操作性不强，缺少流程绩效指标，流程、制度标准执行难以检查、监督和考核；三是对企业全面风险管理、社会责任履行的认知度不够高，导致管理深化工作缺乏动力；四是在信息化建设方面，端到端流程尚未全线贯通，缺乏对公司整体运营的监控、端到端业务流程分析等高级应用，整体生产经营决策尚不能提供有效支撑；五是随着持续推进管理变革，组织机构、业务模式、管理流程、制度标准、信息系统需随之不断优化和调整，传统的文本编辑方式人工量较大，缺少快速响应变革的基础管理信息化平台。
该体系的核心思想是，以提高管理效率、提升经济效益为根本，运用价值链理论、端到端流程方法，以及ARIS流程管理工具，构建以业务流程为基础、岗位职责为保证、制度标准为依据、风险防控为重点、考核评价为导向的“五位一体”管理体系以及相应的信息化管理平台，重点解决职能管理体系重复建设、管理规则政出多门、管理要求冲突矛盾、信息系统业务壁垒等突出问题，实现分散式多职能管理体系向基于流程的统一管理体系整合提升，推动管理由职能驱动型向流程驱动型转变，促进企业信息架构的持续完善以及业务应用信息系统的更加紧密集成，为公司变革发展提供快速响应的管理平台。
重点是将与电网安全稳定运行、供电质量以及满足电力市场需求切实有关的流程、职责、制度标准、风控、考核作为核心要素，构建“五位一体”管理体系。其中，流程是确保各项业务顺畅运作的基础；职责是确保各流程环节责任到人、落实到岗的重要保证；制度标准是确保各层级、各部门、各岗位规范执行流程的主要依据；风控是确保合规运营、电网安全稳定运行的关注重点；考核是确保实现战略的目标导向。
通过梳理、优化和固化流程体系，对应流程环节植入职责、制度标准、风控和考核要求，制定各管理要素相互协调的标准化文档，建立“五位一体”运行管理信息系统和运营监测（控）平台。
二、梳理并建立覆盖全业务的流程体系
1.建立流程体系架构
为有效打破部门、专业壁垒，改变以往按照部门职责构建流程体系的传统方式，江苏电力按照电网企业业务运行客观规律，系统梳理业务路线总图，并按照不同的利益相关方、电压等级、业务属性逐级细化，形成由业务路线总图、企业级端到端流程、专业管理流程三级组成的流程体系架构。
一是系统梳理业务分类。将江苏电力的业务分为管控业务、核心业务、支撑业务三大类。其中，管控业务对核心业务起到指引、控制、监督等职能作用；核心业务体现公司的主要价值创造过程；支撑业务为核心业务提供各类资源支撑和运行保障。
二是设计业务路线总图。深入研究电网企业业务路线，明确企业价值链基本过程，按照电网企业运行自然规律，以电能传输为主线识别电网企业的不同供应商和客户，体现管控业务、核心业务、支撑业务的联系，设计业务路线总图。业务路线总图两端是供方和客户，中间是电网企业，上方是战略管理、规划与计划管理、安全质量管理等管控业务，横向是客户接入与变更业务、电源接入业务、购电业务等电网企业核心业务流向和业务单元关联关系，底层是人力资源、财务管理、物资管理核心资源等支撑活动，支撑和保障管控业务、核心业务有效运作。
三是设计企业级端到端流程框架和目录。企业级端到端流程是指以企业价值链整体为对象，以客户、市场、政府或机构以及企业的利益相关者为“端”（输入端或输出端），所形成的一系列连贯、有序的活动（包括生产经营核心业务活动以及相关管控业务、支撑业务活动）的组合。应用业务流程端到端方法，根据业务路线总图，以管控业务、核心业务、支撑业务协同为原则，构建企业级端到端流程框架和目录。
四是设计专业管理流程目录。以管控业务、核心业务、支撑业务三大类别，以及战略管理、规划与计划管理、安全质量管理等业务分类为框架，按照专业逐级细分，形成1079项专业管理流程目录。
2.分析优化专业管理流程
按照专业管理流程纵向穿越各层级，直至延伸到工区、班组，横向展开到各部门，流程环节细化到岗位的要求，系统识别各专业管理流程存在的问题。重点解决职责不清、接口不明、流程环节横向未展开到部门、流程环节纵向未贯穿到底、流程环节未细化到岗位、流程环节逻辑关系错误、业务环节缺失、业务表单缺失等八大类问题，提高专业管理流程的精益度、精准性和客户市场的响应度。例如，在售电与服务业务中针对95598业务咨询、故障抢修管理等流程，以客户和市场为导向，创新营销服务模式，95598服务热线运营模式变“各地市公司自行运营”为“省统一集中管理”，通过流程优化建立起横向集成、纵向协同的省、市、县整体运作服务机制。2012年，95598人工电话接通率达到96.68%，比优化前人工电话接通率提高1.02个百分点；2012年5月到8月迎峰度夏期间，客户代表人工通话时长为105.44秒，比优化前缩短6.31秒；人工电话接通率为96.74%，比优化前提升7.75个百分点。同时，优化客户接入与变更业务中的220千伏高压新装、增容管理等流程，推行“一站式”集成服务，压缩管理层级、减少中间环节、强化专业部门协作、提高工作效率，供电方案平均答复周期缩短2.5个工作日、客户递交设计方案至审查结束平均减少约5个工作日、装表接电时间平均减少1.6个工作日。客户满意率为99.98%，比优化前提高0.23个百分点。
3.梳理、整合跨专业管理流程
依据企业级端到端流程目录，运用端到端流程方法，围绕客户与市场需求，按照电网企业价值链基本形成过程，整合、优化各专业管理流程，编制企业级端到端流程图。同时，明确各专业管理流程业务逻辑衔接关系，确定前置管理流程的输出环节、内容要求和输出信息，以及被触发管理流程的触发条件、触发环节、内容要求和输出信息，并编制端到端各专业管理流程接口说明表，提高各专业管理流程整体运作效率。例如，在220千伏变电项目建设端到端流程中，以资产全寿命周期管理理论为指导，贯穿电网规划及可研、项目前期、投资计划、初设评审、物资采购、建设前期、项目管理、竣工验收、启动投运、竣工结算、工程财务等40项专业管理流程。明晰专业管理流程间79个接口和触发关系，确定重要阶段绩效指标，优化从电网规划到项目竣工转资的整体业务流程，实现跨专业、跨层级、跨单位不同专业之间管理职责、界面以及内容要求的无缝衔接、协同运作。
三、建立流程体系与其他体系的内在联系
1.梳理流程体系与职责体系的关联关系
针对专业管理流程环节，依据RCAI角色设计原则（谁负责，谁评审，谁批准，谁知情），分析并确定各个流程环节承担的岗位角色，建立基于流程的岗位角色池，以相对稳定的岗位角色，支撑组织岗位变化。依据标准岗位名录，分析每个角色对应的多个标准岗位，并划分确定每个岗位所承担的工作职责。通过岗位关联角色、角色关联流程环节的方式，确保将各流程环节的执行要求分解落实到全员2035个岗位，并确定岗位工作职责。当岗位或职责发生变化时，仅调整岗位与角色的对应关系，无需修改流程，实现流程体系与职责体系关联匹配。在流程体系与职责体系关联关系梳理分析中（见图1），“流程体系”栏描述的是流程环节的内容，“职责体系”栏描述的是各流程环节对应的岗位名称、岗位工作划分、角色名称及角色类型。
2.梳理流程体系与制度标准体系的关联关系
对应专业流程环节，逐项识别应贯彻执行的上级规章制度和技术标准。同时，针对流程环节，逐项识别分析对应的规章制度、技术标准、管理标准。将各项技术标准分解落实到业务流程，形成新的制度标准。管理内容满足5W2H（即为什么做？做什么？谁来做？什么时间做？在哪里做？怎么做？做到什么程度？）要求。另外，梳理出江苏电力在从事生产运营过程中可能对社会、政府、社区、合作伙伴、员工、环境等利益相关方产生负面影响的流程环节94个，运用社会责任管理知识和方法，确定社会责任管理的内容和要求，消除或减少在从事生产运营过程中对利益相关方的负面影响。在流程体系与制度标准体系的关联关系梳理分析中，“ 流程体系”栏描述的是流程环节的内容，“制度标准体系”栏描述的是各流程环节应执行的国家电网公司规章制度标准、江苏电力制度标准，并根据各级制度标准要求，确定各流程环节管理要求和社会责任要求
3.梳理流程体系与风控体系的关联关系
全面辨识业务流程中实际或可能影响电网安全、人身安全、信息安全、社会形象以及造成直接经济损失的环节。针对各风险点，分析风险发生可能性高低及可能产生的影响程度，运用风险评估标准，按照一般、中等、重大风险三个级别确定风险值和风险等级。根据不同等级的风险，确定风险控制目标、风险控制措施以及风险控制点的要求，以消除或降低风险。在基于流程的风险点识别、评价和控制措施分析中，“流程体系”栏描述的是流程环节的内容，“风控体系”栏描述的是相关流程环节对应识别的风险点、风险等级、风险控制目标，以及风险控制措施和风险控制点的要求。
4.梳理流程体系与考核体系的关联关系
基于流程体系架构，江苏电力对应构建由企业级绩效指标、专业级流程绩效指标和流程环节绩效指标三级构成的绩效指标体系（见图2）。基于端到端流程识别确定企业级绩效指标，基于专业管理流程运作结果识别确定专业级流程绩效指标，基于流程关键环节识别确定流程环节绩效指标。
针对流程的关键环节，从“时间、数量、质量、成本、风险”五个维度提炼绩效指标。明确指标定义及计算公式、指标单位、数据精确度、数据来源等属性信息，并实现流程环节绩效指标、专业级流程绩效指标、企业级绩效指标逐级保障。在基于专业管理流程的绩效指标识别中，“流程体系”栏描述的是流程环节的内容，“绩效体系”栏描述的是关键流程环节对应的绩效指标及其计算公式、考核标准和考核周期。
四、建立“五位一体”运行管理信息系统
为提高“五位一体”管理体系构建和运作效率，江苏电力以ARIS流程管理工具为内核，构建“五位一体”运行管理信息系统，按照不同体系的管控要求及标准模板，构建相应的标准化文档，形成相应的流程、职责、制度标准、风控、考核体系库，并实现个人工作台、综合查询、体系全过程管理等应用功能。
一是个人工作台功能。为员工提供岗位相关文件、收藏管理、待办任务管理等功能。系统可将“五位一体”管理体系文件自动分配到全员岗位，包括本岗位应执行的岗位手册、专业管理流程手册、端到端流程手册、规章制度、技术标准、标准化作业指导书（卡）、管理标准、工作标准、风险评估规范、绩效指标体系表等，方便岗位培训，强化“五位一体”管理体系文件使用和执行。
二是查询检索功能。各岗位员工都能够快捷地在线检索查询到需要使用的文件，包括“五位一体”管理体系总览、流程体系、职责体系、制度标准体系、风控体系、考核体系、标准化文档（按标准化文档名称、编号、发布日期、归口部门等条件查询）、管理要素（按岗位、职责、业务表单、风险点、风控措施、绩效指标等信息查询）等多种查询方式，并能实现流程、职责、制度标准、风控、考核各管理要素关联查询。
三是“五位一体”管理体系全过程管理功能。按照“五位一体”各管理要素协调匹配原则，遵循各体系的全生命周期管控要求,制定《“五位一体”管理体系管理办法》，重新划分确定各管理体系职能部门职责，再造“五位一体”管理体系全过程管理流程，包括“五位一体”统一发展规划编制与实施流程、“五位一体”联动工作计划管理流程、“五位一体”文件制（修）订、审核、发布流程，以及检查监督和评价改进流程等。建立“五位一体”管理体系全过程管理长效机制，并在“五位一体”运行管理信息系统中予以固化。
五、构建运营监测（控）系统
江苏电力充分运用“五位一体”管理体系以及“五位一体”运行管理信息系统建设成果，建立运营监测（控）系统，开展全方位、跨专业、综合性的分析，实现全业务运营的实时监测以及端到端流程的效能分析，形成以运营分析为核心的“监测-分析-协调-改进”一体化工作模式，不断提升管理水平和经营绩效。
一是全面监测。围绕核心业务活动和核心资源，从管理绩效提升和业务异动发现两个方面，实现24小时对外部环境、综合绩效、运营状况、核心资源、关键流程等方面的在线全面监测。
二是运营分析。以全面监测为基础，以问题分析为导向，从整体运营的高度，以及跨专业、跨部门的视角，开展企业级运营效率与效益分析，以揭示问题成因、影响及风险，提出对策建议，为经营决策提供支撑。
三是协调提升。围绕运营管理，基于全面监测与运营分析发现的异动、问题和风险，协调相关部门消除异动、解决问题、防范风险，对业务部门、单位协同工作开展情况进行跟踪、督促、验证、评价、考核，实施闭环管理；对完成的异常和问题处理结果进行二次督查，确保实施措施落实及持续改善，为绩效考核提供有关依据。
四是全景展示。运用先进的可视化技术和各类展示载体，面向政府部门、社会各界提供丰富直观的展示界面，实现对经营业绩、管理成效、发展成果和责任实践的全方位展示。
在运营监测（控）系统的建设过程中，江苏电力全面应用“五位一体”管理体系中的1079项专业管理流程和97项企业级端到端流程，构建运营监测网络拓扑全景图，将“五位一体”绩效指标作为全面监测的对象，将目标指标作为监测的阀值；将“五位一体”风险控制体系作为风险揭示和预警的依据；将职责体系、制度标准体系作为分析、判定异动问题的基本准则。例如，客户接入的业务受理节点，明确与该环节有关的岗位标准、技术标准、管理标准，以及风险控制和绩效指标。
同时，通过分析运营监测发现的异动和问题，查找出流程、职责、制度标准、风控、考核评价体系需要优化和改进的内容，提升“五位一体”管理体系的应用水平。
经过2－3年持续不断的推进“五位一体”管理体系建设，实现了经营管理全业务、全流程、全岗位、全标准、全风险、全指标覆盖，有效提升了“三集五大”核心业务和核心资源的管控能力。一是通过梳理端到端流程、优化专业管理流程，以“流程穿越”打破了“职能壁垒”，消除了纵向专业化和横向协作的阻力点，有力促进了管理方式由“职能式管理”向“职能与流程综合管理”优化提升，有效解决了多管理体系间重复、交叉、矛盾、空白等问题，业务运转效率明显提升；二是建立职责体系，明晰流程环节承担的岗位及其工作职责，进一步规范了各业务、各层级、各部门（单位）、各岗位工作职责，完善和细化了各级各类岗位责任，消除了岗位职责重复、模糊、遗漏现象，完善了岗位分类标准和标准岗位名录，促进岗位职责层级明确；三是通过梳理业务流程各环节执行的制度标准，确保了各业务环节有标准、有要求，解决了制度标准重叠、重复定义、相互矛盾等问题，提高了制度标准的权威性、操作性；四是以业务流程为基础，识别各业务环节存在或潜在的风险，增强了风险识别与控制的系统性，将风险控制要求落实到业务环节并融入于制度标准，有效提升了风险防范能力；五是采用流程绩效指标体系构建方法，识别确定业务流程关键环节绩效指标，并明确到具体责任部门和岗位，增强了绩效指标设立的科学性和准确性，解决了职能绩效指标体系业务对象和责任主体不清晰、不明确等问题，完善了绩效指标库，为监测和分析业务流程运作质态提供了依据，有力地推动了绩效管理由单一重结果向过程与结果并重的考核方式优化提升。
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关键字：产品经理, 创业, 流程
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