国美电器通过“服务提速+营销迭代”的线上线下深度融合可以翻身吗？

北漠 2023-08-05 14:51:07

近期据Tech星球报道，据内部人员透露，目前国美的总部裁员40%，7个子公司中，国美零售、真快乐APP、打扮家都有不同程度的裁员。

周末的时候在外闲逛，逛到了一个国美电器门店，闲来无事进去转了转，挺尴尬的偌大的一个店在周末居然顾客比导购还少，明显能感觉到线下实体店的没落，曾经年少时的英雄如今竟沦落到如此境地，国美这个响亮的名字，真的就要如此没落下去了吗？一点翻身的机会没有了吗？

京东电器作为京东旗下践行实体经济重要业务板块，京东电器自营大店正在不断深耕线下门店网络建设，特别是在2022年第一季度，南京、合肥、衡阳、南通、太仓、宁波等城市的京东电器城市旗舰店连续开业。

竞争对手布局线下业务的动作充分说明国美电器依托庞大的线下门店资源还是拥有翻身机会的。

一、那么国美最大的优势是什么？

分布在全国主要城市的上千家线下门店资源
三十多年积累的庞大客户资源

基于多年工作经验来看个人觉得这两个优势是最核心的，毕竟目前还没看到国美电器的互联网系统有多强大，后面也会涉及基于互联网端的系统规划。

优势资源还在自己的手里，但是该如何将优势变为翻身的机会呢？翻身离不开客户对你的青睐和认可，所以需要分析国美电器目标客户的特点。

1. 国美电器用户场景分析

产品经理，产品经理网站

以上是基于电器数码类用户场景分析的特点，比较宽泛，如果再细化需要版面恐扩大几倍之多，因此就不做详尽展开，不过有几个特殊的点需要展开说明：

1. 筹备婚礼的准新人：婚姻是人生大事，所有新人都喜欢有品质的生活因此对婚礼后生活使用的商品品质要求比较高，品质高就涵盖了知名品牌和较高的价格，筹备婚礼本身就是一场资本消费的“盛宴”，年轻人可能对价格敏感度不高，但是往往置办这些的还有年轻人的父母中老年消费者，这些人虽然不用但对决策确有很高的话语权，而某些年轻人因为忙将这些采购交给父母也是非常常见的，所以透过准新人如何让这批人拥有极高话语权的人买单成为关键，让这批人买单需要提供高品质和相对实惠价格的产品才能真正打动这批消费者。

2. 年轻化的消费群体：年轻人的性格特点：“我想要的现在就要”这句是2016年腾讯某款产品的Slogan，但却道出了时下年轻人的性格特点，所以企业在面对年轻人时需要在针对这些性格方面下足功夫，快递时效性也是年轻人关注的核心点之一。

3. 消费者和使用者非同类人群：在前面简单介绍了下准新人有些是由父母置办婚礼/婚房电器，其实还有很多都是消费者和使用者并非一类人，比如年轻人为父母消费，父母为子女（18岁以下）消费等等，所以在针对这类人群时需要双向考虑，既考虑消费方性格特点也需要考虑使用方性格特点，做到让消费者和使用者双重满意。

目标客户分析完了，下面需要分析为什么短短十几年国美电器就从神坛跌落呢？先剔除某些因素单从市场方向分析，目前在电器消费方面京东无疑是发展最快的，那么京东有什么秘籍吗？三个秘籍：服务，价格和营销。

服务：京东自建物流烧了大把的钞票换来的是高质量的服务。

价格：电子商务天然优势构建的无实体店成本的低价惠顾消费者。

营销：烧钱做活动和精细化的数字营销体系（京东的用户画像更精准）。

二、国美电器在服务、价格和营销三个方面该如何翻身突围呢？

1. 服务突围，提升服务速度，降低运营成本

提升服务速度，降低服务成本，这应该是个伪命题，毕竟京东烧了大把的钞票才换来如今的服务质量，国美该如何操作呢？其实目前国美电器已经可以做到3-5公里范围内2小时中小件送到家，那为什么不能再扩大范围呢？成本成为一道难以逾越的鸿沟。真的越不过去吗？

提升服务速度和质量，降低运营成本计划：

产品经理，产品经理网站

该方案设计的核心是低风险，高效率，因为目前国美电器门店仅显示3-5公里内中小件2小时上门服务，为什么不继续扩大呢？很核心的问题是人员不足，而养一大群配送和安装的师傅成本是极高的，曾经风光的时候还可以，毕竟订单量和安装量足以养活这样一批人，但是就目前门可罗雀的情况，继续养这样一群人那是需要极高的成本和勇气的，但是提升服务又不能不需要这些角色，而且越多越好，只能依靠外单模式跟进，所以改方案设计的核心特点是：

1. 降低运营成本：将配送和安装服务均采用外包模式，为了规避人为造成的风险，采用分单和接单系统，目前类似成熟的系统很多“货拉拉”就是一个很成熟的系统，只要拿过来借鉴下就可以了，所以没有养人风险更没有高难度系统开发的风险，所以能有效降低成本。

2. 服务标准化：外协不会像内部职员那样可以严格按照内部规定的服务标准和服务的意识服务客户，但是企业可以制定标准，培训外协，客户和专业人士使用系统进行监督，采用有效的奖惩考核制度，服务好多接单，服务不好少接单或者不给单。所以使用标准和系统及门店监督完全可以实现标准服务，提升服务质量。

3. 服务相应速度：不再依赖内部安装和配送员工，同时避免门店自主安排配送和安装外协的人为因素造成的客户等待时间过长，用系统凝结大量高质量安装和配送团队能够用最快的速度响应服务。

这就是借用系统管理的外协服务团队提升服务质量和服务速度，同时又能降低运营成本的服务突围方案。

2. 价格和营销突围，线上线下联动，锁住客户

价格一向都是营销的一种策略，那么要在价格和营销上实现突围，难道是要打价格战？

其实价格战是最没有技术含量的营销方式，往往价格战向来都是伤敌一千自损八百的存在，所以单纯的打价格战很难实现突围，但是不打价格战又怎么吸引到更多的消费者回流呢？

价格战还是要打的，只是不是硬碰硬的去打，这里就需要营销的方式迭代升级了。下面就来看看如何用最简单的营销方式打“价格战”？

产品经理，产品经理网站

以上就是营销迭代后的价格战模式，主要从线上线下打造锁客闭环、会员服务和配套销售方面设计，那么这样设计的优势和差异化是什么呢？

线上线下打造锁客闭环优势：

1. 线上以优惠券和体验券的形式引客到店，即线上可以给会员和流量（非会员）发放线下体验券和线下优惠券，目的是引客到店进行体验，有些会员在门店体验后就直接使用线上发放的线下消费券/优惠券在店内消费了。

2. 线上通过门店打卡、实体探店活动，通过发放探店优惠券和红包让顾客进入门店关注门店，从而提升线下门店的客流量，同时多种发放优惠券的模式也能提升流量和会员的活跃度进而影响销量和口碑传播。

3. 线下以优惠券/代金券形式引导顾客线上购买，即线下发放线上消费优惠券促使客户线上下单消费，线下体验的顾客存在两种一种是线下体验然后线上购买，还有一种线下体验线上比价购买，这个时候如果在其线下体验的时候获得线上的优惠券那么更容易促进客户线上下单，同时对于一些比价的顾客在比价的过程中优惠券也是参与比价的关键环节。

线上通过实体店体验券、优惠券、探店奖励等策略引客到店，凸显门店和品牌影响力，让体验客户主动进店体验，体验后再用线上优惠券将客户牢牢把控在品牌旗下，借用优惠券模式打“价格战”，隐晦的价格战更容易致胜。

会员服务优势：

1. 搭建会员等级体系，获取对应等级的优惠政策，这也是一种变相的“价格战”，通过对会员等级的梳理能够有效激活老会员和僵尸会员，让这些人回流享受优惠折扣推动其复购，比价因为折扣的因素也会有所侧重，更何况国美品牌积淀还是有的。

2. 会员权益共享，这是裂变的需要，将自己的权益通过裂变的模式共享给被裂变客户，让这些人享受同样的折扣权益更易引起客户的裂变速度，被裂变客户享受到的商品价格其实是“价格战”后的优惠价格，所以这也是一种变相的“价格战”，权益共享以博爱的胸怀驱动老会员裂变身边的朋友、亲人甚至是陌生人，从而让平台更多的新会员，助力国美电器获取更多新成长起来的客户和潜在目标客户。

3. 体验型消费，是将产品直接拿回家体验，体验合适了购买，体验不合适直接退回，这存在很大的风险，因为极有可能会产生大量退回的旧商品，但是7天无理由退换货难道退回的就不是旧的？所以这算是一个噱头，同时对体验场景、价格等产品以会员等级获取不同的权限，提升会员含金量驱动客户粘度的提高。

4. 门店现场体验，即免费洗衣服、免费冷藏食品等体验活动，让客户直接在门店实实在在体验产品不再仅仅是看一看摸一摸，而是切实感触产品的质量和品质，这里可以和品牌商合作门店付出水电成本，其实很多样品在销售的时候也会降价销售，而体验过的商品同样可以以样品的模式降价出售，所以不存在大量二手积压赔钱的情况。

会员服务中的会员体系、会员共享是让更多的客户回流和裂变，而体验式消费和体验服务是真正做到切实体验，而不是走马观花似的看看而已，体验更多的也是引客到店，回到第一部分线上线下互发优惠券模式，将体验客户实际把握在品牌旗下，所以体验消费和会员等级权益也是一种变相的“价格战”。

配套销售优势：

配套销售很多人都会说现在的电商也有啊，跨店满减、相关商品推荐等等，但是真正做到整套商品价格优惠的试问有几个电商平台做到了呢？客户往往都是选完一个再去找另一个，如果能找到同品牌的最好，找不到就用别的，这样做很麻烦，但是这就是电商痛点之一，而拥有庞大线下门店资源的国美完全具有全套消费的推荐模式，因为现在很多品牌喜欢做自己的品牌专卖区，也就是将自己品牌旗下的产品放在同一个区域，像华为、小米和苹果的体验店都是如此，虽然线上也有品牌旗舰店但是真正能够做到灵活多变的配套优惠的少之又少，所以这就是国美的核心优势之一。

为什么做配套销售呢？

根据场景营销就解释的通了，换新房子的顾客和新婚顾客，对生活的巨大改变往往喜欢做全方位改变，所以喜欢抛弃过去的物品（租房子的时候也需要）换新的，新婚家庭更是如此，更希望自己的婚后生活都是新的，所以配套销售和服务是很关键的一环，用品牌配套的优惠和一次性省时省力的选购对于很多客户来说是很容易接受的。

新婚服务价值更高：

新婚的小两口往往因为没有时间会把选购新婚家电、卫浴、厨房等商品的权利交托给父母，而这些人对品质要求高因为不希望让子女说自己不舍得花钱之类的话，其次是这些人对价格敏感，她们也更愿意去实体店体验一下，这样品质就能通过实际的触感体会到，所以抓住这部分客户是国美实体店所需要做的，配套优惠对价格敏感的父母具有很强的冲击力，品牌配套和国美品牌背书对新婚子女来说也不失是一种最好的选择，这样才能做到买方满意用方也满意，所以这也是一种“价格战”。

但是这里需要注意的是服务，服务越好客户的满意度越高，而贴近新房装修阶段和新婚流程阶段的服务也将能提升品牌美誉度和影响力，贴身服务也是一种“价格战”。营销模式的迭代升级和软性“价格战”是国美突围的关键。

服务升级和营销迭代的“价格战”模式是基于多年营销和运营实战经验并结合国美目前仍具备的优势而规划设计的，也是目前能够看到希望和未来的精细化创新模式，虽说是创新但并非是颠覆式创新，也不需要对整个集团进行过分的调整，因为大集团小变风险更低投入的成本也更低，设计这些还是希望儿时的那个“国美”重拾曾经的辉煌。欢迎有不同意见和更好意见的朋友留言讨论。