产品经理的‘’元需求“：如何提出对需求本身的需求？

2017-01-21 10:08:00

对于需求，我们更应慢思考、快执行。

心理学上有个术语叫“元认知”，即：人对自我认知过程的认知。是人类对自我认知监控的一种极其重要能力，这种能力在个体间差异也是很大。优秀的元认知能力可影响人的一生。

同样，对于产品经理来讲，每天会和大量的各种需求打交道。有的来自不同用户，有的来自跨部门或管理层甚至老板。当面对这些需求时，我们如何高效、准确地把握和解决需求，提出对需求本身的需求，即“元需求”。下面就谈谈自己对于需求本身的理解。

通常作为产品从业者，可能会遇到以下场景：

路人甲：这里有个XX需求，你就按照XX方法，帮我加个XX的功能（或XX的流程）。

路人乙：用户A反映有XX问题，觉得要加个XX按钮（功能）解决。请给个排期。

是不是有种熟悉的配方？熟悉的味道的感觉？特别是类似需求从高层下达，更是让很多产品人感觉压力山大。那么这里我并不推崇“大干快上”的赶紧解决的思路。产品的快速迭代不代表思想上的偷懒。

我的经验是，首先得对需求本身进行“过滤”和“加工提炼”。分成三大步骤：需求反思、需求定义、需求解决策略。下面我将就此三点分开来谈：

PS：本阶段思考分析的“慢”是为了后面执行解决的“快”，这步急不得。

一、需求反思

首先，需要对各种管道收集上来的需求进行反思（注：这里的反思是指对于思维本身的思考，而不是“反省”的含义），需要从如下几个方面进行分析。

1.需求的合理性

需求本身是否合理。这是一切需求发生的原点，如果需求本身的合理性遭到质疑，那么后面的一切针对此问题的构建都是毫无意义。所以最开始需要花点时间对需求本身进行批判性思考。

实际情况中，可能会有种特例。即：该需求是来自你的直属上司，或者VP、老板。那么思考需求合理性有意义吗？我认为有两点。第一，思考事务本身的行为是中性的，结论是不会以对象是谁而发生改变。其次，来自高层的需求本身也是需求管理一部分。

换句话说，产品经理也得懂得管理上级的需求。如果管理需求这种需求本身是不能执行的，那么参见“需求搁置”处理方式，后面会具体谈到。

具体从哪几个可执行点上来思考合理性问题。这里我给出相关建议，如果补充或争议欢迎提出。

是否符合法律法规要求

这点原因不需要做具体说明。所有可能实现的需求都须在现行法律法规框架下运行。对于互金行业的企业尤为重要，在这一点上产品经理需多和公司法律顾问及风控部门进行沟通确认，此点尤为重要。

是否符合用户利

一切产品都是以用户利益为依归。这里需强调是，在作分析时候需要回归到用户通过使用产品达到什么样的目标这个问题的本质上，而不是以BAT是这么做的为背书来评判需求。

至于如何知道是否符合用户利益，业内也有许多方（tao）法（lu）如：MVP、灰度发布等技巧来验证假设需求。这一点展开内容很多，限于篇幅读者可自行网上搜索。

是否符合企业目标

此需求对于企业是否能实现商业目标，或者在盈利模式比较模糊的情况下，能否带给企业正向价值，甚至创造良好社会价值。例如，摩拜单车。前不久CEO接收采访坦言尚未找到盈利模式。虽然高昂的维护、教育市场成本，及面临乱停乱放等问题。

但作为创始人在杭州租单车不便的个人痛点所衍生出来的一个创新解决方案，给人们最后5公里出行带来了巨大的社会价值。这为企业带来巨大正向价值。从最新一轮融资可见。

是否超出目前企业资源

很多需求本身出发点很好，并且符合以上三点。但超出企业当前的资源约束。通常情况下，需考虑几点资源约束：人力、资金成本、时间成本、技术条件等。特别对于创业企业，以上约束尤为明显。所以需要对问题做优先级分类。以MVP作为衡量标准，确定最核心需求边界。在边界以外的需求在商业模式验证成功后，后期快速迭代补上。

是否符合相关利益者目标

这一点对于B2B模式，或者B2B2C模式极为重要。因为利益相关者和企业为联盟。比如在大多数O2O项目中，B端是企业间接触达C端的通道。如果这个通路的利益或诉求得不到很好满足，就会极大影响终端用户的转化率，达成率，甚至带来负面影响。在消费金融行业，初创企业往往非常关注审核时效性，但忽略商户本金及时发放。导致商户以后将优质客户介绍给竞争对手，形成一个信誉漏斗，最终使企业得到次级信誉的客户。