转型 To B，阵痛还要持续多久？
由于国家提出了产业互联网转型的决定，所以To B不易、阵痛不断。面对这样的形势，B端产品经理还得回归初心，并进行产品价值链的管理。
前阵子看到一个帖子，不过百来字，字字控诉当前做To B产品之难，尤其是在一个长年耕耘To C的团队里，苦到家了——对内呢，外行指挥内行，流程混乱，部门鸿沟深，合作成本高；对外呢，前线商务互抢客户，架构师盲吹方案，产品研发供不应求，运维保障无序，最后客户怨声载道。这种情况下，数字业绩压在头上，扛不过去又怕砸了招牌，人浮于事，疲于奔命。
楼主长叹一声，太心累，阵痛还要持续多久？
且不论这帖子是否有夸大其词的嫌疑，不过嘛，阵痛？不存在的……做To B服务每天都要痛彻心扉吧？（笑）
痛定思痛，在这些抱怨的背后，我也在思考，究竟能做些什么可以纾解做To B产品的焦虑。
从何说起呢？点对点地提建议随口都能讲出花儿来，但可能不是长久之计，暂且放一边。试着把这些压力背后的心酸故事，放到当前国家的大环境体系下去梳理，大概会清晰点。
一、你为什么痛？
2018年10月IMF对全球各国对GDP增速提出预测，我国GDP在2010年超过日本排名全球第二并持续至今，但增速近年来持续走低，尤其是2018年国际局势愈加复杂，我国面临增长放缓的压力持续加大。
众所周知，经济发展由产业推动，那么经济放缓就需要产业调整来破局。我国的产业主要分两大类：
- 传统产业（以制造业为主）和新兴产业（以互联网为主）。传统产业的大部分规模已经成熟，但在创新能力、资源配置和成本控制方面存在较大的瓶颈。
- 而以互联网为代表的新兴产业部分已经成熟，但整个市场的总量已经显现天花板。
数据来源：Quest Mobile，2019
在这样的态势下，2019年政府工作报告提出，要促进新旧动能的接续转换，不单独看各个产业，而是各产业间充分协同联动。
这就不难理解了，产业互联网这个概念的提出，正是为了实现跨产业数字生态的联动，以互联网的技术提高传统产业的效率，以传统产业的市场带动互联网的发展规模，以便支持国家经济更好地实现转型升级。
OK，了解了产业互联网提出的背景，我们再来看，作为互联网从业人士，尤其是目前在国家号召下，轰轰烈烈转型做To B的企业，究竟在做些什么？痛在哪？
首先，产业互联网与消费互联网的区别是什么？
消费互联网下，互联网公司是主导力量，它关注个人消费需求中的差异性特征，最终是为了帮助既有的产品更好地销售和流通；
而产业互联网下，传统企业既是主导的一方，又是被服务的那一方，它强调帮助企业更好地从整体上优化业务流程、组织结构，从而提升生产效率。
二者的区别，本质上也是做To C 和 To B产品之间的区别。
在这个基础上，你大概就能明白，为什么转型到To B后阵痛不断？
- 依托力量变了，从前只需要用户有电脑、有智能终端就够了，现在需要有更便宜的传感器、存储、计算……你要联合更多更复杂的软件开发商；
- 主导力量变了，从前是互联网公司全权主导，现在是传统企业来主导，从甲方到乙方的角色切换，谁不痛啊？
- 关注点不同了，从前是关注个体在日常生活中的消费需求、流量变现，现在强调如何成为企业的数字化助手，帮助企业在生产活动中优化上下游供应链的结构和组织结构。你要了解不同行业客户的业务逻辑，难度更大了……
- ……
为应对这样的转型，企业开始搭建产业互联网体系：打造弹性的组织，系统要互联，市场要融合，产品要升级……
于是我们看到了各巨头公司纷纷调整组织结构，发展互联共生的生态体系，斥巨资招揽高新科技的顶尖人才，构建前-中-后台等扁平化模式，根据市场变化自主调整。
在企业搭建产业互联网体系的同时，身处其中的企业员工也陆续地趟这滩浑水。
除了下意识地挖坑、被动地跳坑、了无生趣地填坑之外，我们能做些什么？
二、回归产品初心
做产品，最核心的逻辑是：你在为谁解决什么问题？
这是最根本的问题。如果这个问题没解决，往上堆砌服务管理体系、商业报价体系、生态合作伙伴体系等东西都是不牢靠的。
这个问题，回答起来很简单，但真正在规划落地的过程中很难坚持下去。
为了让产品在市场上铺开来，你可能会想着先打造标杆客户，再把这个案例复制到全国乃至全球。顺理成章地，整个团队开始大刀阔斧地投入大量的人力物力财力去做项目，标准能力标准交付，非标准能力定制研发。
人手永远是不够的，客户永远是喂不饱的，全国复制的梦是遥不可及的。
冷静下来复盘的时候，你是否问过自己，“我究竟是在做项目，还是在做产品？”（还是在做梦？）
回顾下，如果是做项目，你服务于单一客户，方方面面贴身伺候，即便不是原厂支持也是需要有合作伙伴驻场。为了客户不那么明确的愿景，项目成员反复试错，还不一定博得客户一笑；而做产品是为了满足目标市场的需要，你要有明确的商业模式和愿景目标，这很难，你的试错成本并不低，但你的下盘是扎实的。所以，请回归产品初心，认清“你在为谁解决什么问题”。
你去倾听客户的声音，观察竞争对手的动向，试图揭开这个面纱。的确，客户表面上是提了一些需求，但可能并不是他真正想要的东西。前面我们提到，传统行业的市场规模早已成熟，客户所属的行业与互联网行业存在天然的区隔，如果你没有从事过这个领域，那么你是无法通过只言片语了解到客户真正的用意。
怎么办？要么请这个领域的专家去对话，要么就在尊重专业的基础上去洞察需求，持续交换想法，对齐思路，才能真正做出客户需要的东西。
同样，只有深度使用你的产品的客户，才能给你提供最大价值的反馈，从而帮助产品的迭代和进化。
产品的生命周期不是从研发的那一刻开始，而是从客户使用的那一刻开始，视客户为外部产品团队，共同去打磨产品，才能持续地解决“你在为谁解决什么问题”的问题。
三、产品价值链管理
抓住了做产品的核心逻辑后，也许你会说，我也可以从做标杆项目中提炼出通用的产品能力再反哺到产品建设中啊。没毛病，的确可以。但如果想再进一步，把这个项目的商业模式复制到全国，能吗？
做交通的企业跟做烟草的企业，业务逻辑一样吗？客户需求一样吗？你拿下了一单不得了的烟草标杆客户，能复制到其他行业吗？或者退一步，能复制到其他烟草客户吗？
很难。即便我们对着客户决策人拍着胸脯大言不惭，一转身后背冷汗狂冒不止。
没底气的原因无他，产品不具备批量兜售的能力，即，量产能力。
- “为什么非得是你？”——你的产品吃掉了谁的市场？
- “为什么你越做越辛苦？”——你的产品和服务是否具备标准化交付的能力？
- “为什么做了几年客户依然可以轻松离开我？”——客户的产业链上下游离开了你能否继续运转？
你的产品，是你能驾驭的价值链的长度、力度和精准度。打造产品的价值链才是护城河。
什么是价值链？
这是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在1985年提出的概念：
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，这些互不相同又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
而对于To B市场而言，我们需要从客户出发，逆转这条传统的价值链——
所有的业务形态都是一个带缺口的正态分布曲线，除了寻找裂谷中的机会，打磨产品之外，基于服务的产品价值链管理显得尤为重要。
即，以实现客户价值为目标，为客户提供所需服务过程中所进行的一切有价值的活动，如下图所示：
那么，究竟该如何打造产品的价值链呢？
下面是总体的视图：
1. 服务标准化
站在客户的角度去梳理本产品的销售流程和推进策略，每一个流程里需要配备的资料和工具，变更事件的风险控制和问题升级等，将整体的打法模板化和场景化。
其中，尤其要重视价值链里的相关基本活动，如供应商管理、生产、分销流程、销售支持、客户关系管理等，这些是关键的环节，需要布局对应的标准化服务，避免将自己置于一个关键路径上。
下面是我负责的产品在联合公司内其他团队的力量，完成产品服务标准化接入的全过程，包括从服务接入，到产品催熟、发展合作生态、定义服务目录和商业报价，再到服务交付的标准化。
2. 客户解决方案
服务的标准化最终目的是为了给客户提供更专业有序的服务，这个过程不能止于简单的服务堆叠，你还需要加入对市场的调研，积累跨团队合作的方案，对集成商的方案加以整合，配置典型的客户解决方案，去适配更大范围内的需求矩阵。
典型方案有了，你就可以根据不同行业去建设样板间工程，一来方便客户快速体验、拎包入住，二来也便于前线销售更有针对性地向客户演示产品方案。
通过一次次地需求印证，持续更新方案、升级样板间。那么即便客户所属行业不同，需求各异，但在交付项目的时候，我们可以缩小不同客户之间的变更差异，降低人力成本的重复投入。最大的浪费不是重复建设，而是持续不断地重复建设。
3. 战略控制
业内公认的十大战略控制点有：
其中，建立行业标准作为指数最高的利润保护点，具体又是指什么呢？
总体来说，标准包括国家标准、行业标准、地方标准、团体标准和企业标准。短期来看，通过申请行业标准，让权威背书，抢占标准制定的话语权，在项目控标中可以拿到比竞争对手更多的分数；长远来看，如果你的产品在行业中缺少已知类别，市场的认知不足，那么你大可以试着在该行业领域树立标准，提升客户和市场的认可程度。
以信息安全等级保护为例，从1994年开始，随着我国信息化的发展，等级保护制度陆续制定了十多个重要的标准，包括基础类标准、应用类建设标准、管理标准和测评标准等，从基础标准发展为国家标准，直到现在，所有数据资产的信息安全，都要遵循这个标准，它已然成为全行业乃至全国的标杆，新兴的技术信息安全都要遵循这个标准。
那么如何申请行业标准呢？
一般会从申请团体标准开始，分别从技术标准和测试标准出发，结合同类产品的共性和本产品的特有优势，给出一份工信部认可的标准稿。在此期间，你可以引入国家测评机构，一方面用以测评测试标准，另一方面可以通过借此机会拿到中国合格评定国家认可委员会提供的CNAS认证报告。
团体标准定下来后，再升级到行业标准，最终升级到国家标准。整个过程周期很长，但对于产品自身的建设而言，也是非常有指导意义的。
4. 项目一体化管理
前文提到的服务标准化、客户样板间、行业标准资质等，都是为了储备更多的能量，构筑产品在这个市场上的竞争壁垒，争取客户及这个行业更多的认可。这个链条还没完，重头戏来了，你自个儿准备好了，那么你如何交付给客户呢？
1）项目团队组成
推倒部门墙，项目经理需要联合销售、架构师、合作伙伴、财务税务法务、产品研发、部署运维等来自不同功能部门的人员，充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量。
2）合同交付全周期的管理
项目经理从签单前的预投入，联合销售项目组做好需求调研、标前引导和方案验证，再协调交付项目组做好交付前的准备，保障工程实施期间的规模化交付和运维，最后完成项目收尾。
整个过程，项目管理办公室需要多线协同，持续地做好销售支持和交付支持，支撑售前方案评审、招投标和签约，提升售后交付效率和质量，保障经营目标达成。
关于项目一体化管理中项目管理办公室的要求可参照前文《To B | 被严重低估的PMO，到底是什么？》，在此不加赘述。
四、小结
To B不易，阵痛不断，这是整个国家提出产业互联网转型的本质决定的。面对这样的形势，只能用规则的确定性来应对未知的风波。
和To C产品一样，我们仍旧需要回归初心，为真正的目标对象提供有竞争力的产品和服务；和To C产品又不一样，你的产品是你能驾驭的产品价值链的长度、力度和精准度。
除了打磨产品之外，你还需要融合产品的价值链，从服务标准、联合方案、价值交付再到一体化的项目管理，从局部最优到全局最优，持续探索产品的商业模式。
To B项目是浪涌式的，一个不留神就打滑摔跟头。我们能做的，就是持续地为下一个浪涌的开始做准备。
共勉之。
作者：林壮壮，腾讯高级产品经理，微信公众号：健壮的大姐姐（ID: is_strong）。专注于To B服务项目管理和行业分析，欢迎各路好汉一起探讨。
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