To G 公司的四大管理学悖论

稀奇星球 2023-07-24 06:58:09

悖论一：“产品型公司”VS“项目型公司”

在小公司逐渐发展壮大的时候，每一个TOG公司的管理者都会问自己这样一个问题：到底做产品还是做项目？

“产品型公司”和“项目型公司”有巨大的差异。“产品型公司”就是我在以前文章里反复介绍过的，公司希望产品可以满足N多个客户需求，可以实现产品标准化目标，团队建设趋向于“定人、定向、定岗”，产品话语权较高，售前资源占用少，客单价相对以中小型为主，多个独立产品可以形成联合解决方案的模式。“项目型公司”则正相反。

公司如果在两者中选择了其中一个，实际上是做了一系列的决定。

比如，我的项目经理找什么样的，是不是一般的实施运维人员即可？

比如，我的产品毛利率应该定在什么区间比较合适，是不是50%比较好？

再比如，产品研发流程应该谁来主导，是项目经理还是产品经理？

那么本来很清晰的问题，有什么悖论可谈呢？

就是公司会纠结如果想把营收快速做大，只做产品很难完成。于是，为了扩大营收，各种大型定制化项目全部接受。下面的人就会迷惑，本来的研发流程被打碎，产品迭代受项目定制化的影响，产品经理天天熬夜写建设方案。

这，就是悖论的来源。“产品型公司”和“项目型公司”本来就是两种类型的公司。

那么公司如何平衡两种模式呢？

第一种：以项目养产品。项目结束，形成showcase，快速包装产品。

第二种：隔离部门。专门成立项目组，专职做项目。

最忌讳的是，已经形成产品化的，还要坚持做项目，这样的事情，请马上拒绝。

悖论二：“专业的人做专业的事”VS“你最适合做这件事”

本来这一条不应该算是悖论，理想的情况下应该是“最专业的人做着最适合的事”。但现实情况是产品经理可能被用在售前的位置上；售前部分拉到新区域做销售；销售被要求做兼职项目经理。

这种人员错配的情况在很多TOG公司都不稀奇，我接触过的最绝的是一个按研发总监入职的中层，被安排了区域销售总监+项目总监+研发负责人三重角色的工作，最初商量好的研发总监的工作内容反而是占比最少的。

这条悖论的产生，可能在于“你想成为什么样的人”和“公司想让你变成什么样的人”。从个人角度来说，产品经理肯定不想从一家公司离职之后，简历上都是项目管理经验和售前咨询经验，沟通协调经验爆表，产品经验菜鸟一个。

第一次接额外的工作肯定很突然，要么是因为售前都出差了，你来救火做客户汇报，“十万火急，家里没人，拜托了”；要么就是定制化项目，“现有项目经理也不太懂这些算法什么，你顺便接了吧”；再或者是你的整体形象不错，这次客户非常重要，不能丢了公司的脸面，“做一次产品讲解也无妨吧”。久而久之，售前产品经理的名号就固定下来了，最可怕的是，作为一个产品经理，你又有形象，又有售前天赋，还确实非常了解产品，从此在售前工作岗位上越走越远。

而公司的角度更纯粹，就是公司现在缺什么，你就应该做什么，因为你是为公司服务的。这就好比人体，当某一器官功能衰弱的时候，总会有其他器官进行“代偿”，以保障整个人体的正常生理活动。也就是说，当某一个部门角色能力弱到爆的时候，为了整个公司的正常运转，其他部门也不得不兼职做其他非专职任务。这样做好处是，公司整体业务的运转短期内得到了延续，问题是公司的每一个“问题器官”都得不到修正，而“代偿器官”却累得半死，快速老化。

这一条悖论也是不可调和的，如何平衡要看公司的选择，如果公司的目标是成为一家不错的小公司，那么“专业的人做专业的事”可能会造成人员浪费，如果公司的目标是形成中型规模的公司，那么“你最适合做这件事”会使人员流失严重，任何本部门都做不好本职工作。