你喜欢做项目还是做产品？

产品管理关注的是可交付物，项目管理关注的是为了完成可交付物所进行的活动。产品管理是一个长生命周期的过程，而项目管理是集合资源完成临时性任务目标的过程。一个产品的生命周期，可能会由多个项目阶段组成。

上周的研发经理沙龙，讨论的话题是如何平衡质量和工期。大家一番讨论后，结论有这么几个:

• 核心是考虑干系人的满意度。例如：有些情况下项目上线是政治任务，需要首先满足工期要求，后期逐步优化。
• 拿到任务先考虑能不能复用，或者有更优化的解决方案。
• 评估能不能完成，如果通过团队努力保证质量的情况下完成，则内部消化。搞不定的情况下请示领导，增加高级人员或者做过此项目的人支持。
• 排优先级，考虑分期交付。
• 本版交付内容不可裁剪又需要按期交付，但是肯定完成不了的情况。可以考虑优先保证核心需求的质量，边角的功能采用临时方案。
• 项目早期先安排高工进项目做底层，做demo，后期安排一般开发人员加入开发。
• 分支比较多的产品，探索用git改进流程，不走分支，按照需求开发和发布。
• 团队方面：研发经理需要向团队传达决策的依据，让团队成员目标一致，让成员理解；同时，研发经理需要坚持去解决前期挖的坑，给客户一个圆满的结果，让团队成员认识到我们对质量是有要求的。
• 极端情况下，针对项目，工期可能更优先；针对产品，质量可能更优先。

今年的大多数时间一直和产品部的同事合作，开发的都是产品规划的需求。我们组的需求分析师会和产品工程师一起参与产品规划。我也会和他们一起讨论，诸如哪些需求是比较紧急的、哪些是可以放到下个版本规划中实现的、这个版本预计投入多少工时、需要多少预算等等。
一来二去我们和产品同事配合的也越来越默契，组内成员除非处理紧急现场问题等特殊情况外基本不用加班，工作比较饱和，还能改改自动化代码复查检出的问题，适当的重构一下代码。

可是，舒舒服服的日子总是不会太长久...

某局项目紧急，号称是公司的战略性项目，后续把这个项目产品化，项目组缺人手，产品研发团队的兄弟们，停下你们手中的产品研发，上吧...

然后从9月底到现在，我们的目标从演示版到试用版，再到正式版...。“后续的规划还不确定，还没有和客户具体谈后面的内容...”。为了把单子拿到手，公司不计成本的满足客户的需求，这也是我们执行这个项目感觉比较苦逼的一点。

没有目标的加班，是最折磨人的。

为了赶工期，紧接着就是紧张的执行项目计划，组员们伴着幽怨的眼神努力的coding。

现阶段来说，我还是比较喜欢做产品，更多的关注软件质量和大家的工作情况。

文／Jason2Young

关键字：产品经理, 项目

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