多图预警：产品经理年终述职五部曲
11月份是我们公司述职月，每个小伙伴可以清晰的看到其他部门是如何协同工作的，领导也可以借此机会了解个人优势和短板。今天就通过John的述职来抛砖，聊聊产品经理如何述职。
产品经理述职主要分为五个部分，John用一张图来罗列展示下：
其中关于这五步解读下：
- 回溯产品目标：全年的目标是否完成？这里可以通过数据展示出来。（今年全年目标是去年年终制定的OKR）—— 如果是已完成，主要拆分成哪几个阶段？如果未完成，在12月份是否能达到目标？
- 复盘产品：产品的节奏是怎么走的？（产品版本迭代的重要节点和里程碑）—— 在什么时间节点推出了什么版本达到了什么效果？当时为什么要这么做？
- 自我成长和团队成长：自己在负责产品计划中有哪些得与失？（做了哪些体现你价值的事情，为公司带来了什么价值）在8小时工作之外对于产品的收获。参与过团队哪些重要决策，输出了哪些有用的建议？（对于团队管理、个人能力上的体现）
- 自我反思复盘：关于今年的工作的一些思考以及一些看法。阐述你还有哪些能力有待提高，提高的方案是什么？从个人和团队两个维度来说明。
- 制定计划：初步的制订明年Q产品计划（你负责的产品模块后续的迭代方案），需要团队其他伙伴怎么配合，具体可以用OKR来说明。
接下来每一步来具体聊下：
一、回溯产品目标
在整理产品数据之前需要把Q季度制定的OKR做下汇总。（PS：这个一定是在每个Q季度做的OKR汇总清单）如下图所示：
其中在制定OKR时，把Q季度当前遇到的问题列举出来，最重点要解决的目标有哪些？比如John常用是根据拉新、留存和促活，商业目标和产品重点模块迭代为梳理。
如果是产品未进入商业化，就需要根据产品重要指标来列举。比如社区平台可以围绕UGC和PGC内容、直播平台可以围绕直播核心指标来制定目标。
制定的目标再去做KR的拆分，通过拆解如何达到这个目标。John通过图片举个例子（如下图所示）。
这里需要注意的是OKR的制定，一定需要和业务部分的伙伴协同清晰。
比如Q3季度末尾做Q3季度复盘和Q4季度OKR制定，拆分成某个月后，同样在月底做月度复盘和下周OKR制定，各部门负责人就需要在会议上说清楚月度规划。
这样，每个月的工作清单就非常清晰了。不用在年终述职PPT上挤牙膏了。梳理清楚OKR后，接下来通过产品重点模块迭代和产品数据，如下图所示：
通过产品迭代的重点模块和产品数据可以知道Q季度的产品表现。
比如在Q1季度的主要目标是做拉新，通过Q1季度数据拉新表现不太好，回溯Q1季度拉新模块主要迭代了哪些功能，再根据具体功能做数据拆解，就知道后续改进或如何替换。
通过数据呈现之后，进一步做投入产出数据，以电商产品为例：
这里的数据一部分是根据产品埋点，产品侧需要做的数据分析；另一部分是根据业务每月的数据汇总，产品侧需要清晰的数据。根据OKR，产品经理需要通过对应的数据和业务沟通做好下一步的迭代优化。
而数据得出的结论是产品经理的建议：
- 模块后续的迭代计划；
- 业务方需要重点发力运营的点。
此外，还可以做一份产品的首页流量分布图，也可以用桑吉图表示，如下图：
别单纯的贴出数据，而是通过数据维度分析全年迭代的重点模块产生的数据表现。因为等到业务同事讲述数据端的内容时，就知道是本身模块的问题还是运营侧运营的问题点了。
以上其实都知道是C端产品的数据点。那么如果是B端产品呢？B端产品很重要的点是跟着客户目标和业务需求去迭代产品，如下图：
这里可讨论的空间就很大了。一部分是可以通过客户反馈的点做好来年Q1季度的规划。另一部分通过其他解决方案已解决。
还有一点，通过迭代的模块和客户反馈的需求点对比发现产品迭代的路径是否和客户预期是否相同。这里可能会问了，好像这都是产品负责人要述职的点吧。作为产品经理这么述职不是“抢位置”么？这里John想说明几点：
- 你做的模块一定有对应的数据表现，能否整理出来？
- 你整理的越清晰，后续可能探坑的可能性越小，产品建议不管对错，能切实有效的执行就是可行的。
- 如果是做事的团队，一定不会有这些条条框框，有可能你和产品总监的沟通，能让他对你更多照顾。
因为John就是这么过来的。
二、复盘产品迭代
这里用John常用述职的套路哈。首先“挑逗”下技术，如下图：
主要是每次参与的述职都是很严肃的，周边做的都是老板。如果你平常关注到上层一直非常严肃，就不要放这条。如果觉得可以控的住，可以选择两条适当的活跃下气氛（PS：一定要练习，效果好的话，所有人都会对你刮目相待）。
然后接着抛出几个问题，如下图：
通过问题然后加上简单的口述，其实参与你述职的同事会得到几个点：
- 述职的人很专业。
- 对产品和业务了解的很透彻。
- 对行业内的产品很熟悉。
其中每个问题John分开来聊下：
- 熟悉我们现有的所有产品吗？（其实是每年述职必做的产品梳理和规划，也就是在接下来的PPT展示）
- 我们的各产品的业务方向清楚吗?（梳理出来核心流程和业务方向，这里就在平时和业务同事多碰，产品经理必须非常清楚业务！！）
- 我们各产品业务并行走还是串联？（这是针对多产品的产品负责人，如果单一产品更重要的是梳理出业务规划）
- 我们怎么针对产品个性化运营？（这儿其实是让参与者了解用户，知道产品用户分层，后续应该如何做好精细化运营）
- 你觉得怎么样才算一个好的产品? （这里需要产品经理针对行业竞品做个大致梳理，与会给参与人）
接下来是产品规划的重点，其实每一年都需要做好产品梳理和规划。这里还是用之前的案例给大家展示下（其他的都在保密期和当前的项目 就不好展示）：
（点击放大查看——产品蓝图）
（点击放大查看——产品线汇总）
（点击放大查看——产品线——C端模块）
（点击放大查看——产品线——B端模块）
（点击放大查看——产品线——admin端模块）
（点击放大查看——硬件产品）
除了把产品规划梳理，可以针对性把核心业务流程和重点业务通道梳理一下，如下图：
（点击放大查看——核心业务流程）
（点击放大查看——重点业务通道）
以上其实是关于整个产品的规划。有调整的就应该实时变更并评审存档。（John想说明的一点是产品规划在某个节点会有一定的调整。）
然后把全年产品路线迭代记录梳理出来，如下图：
（点击放大查看——产品迭代路线图）
其中把对应的版本产生的效果展示出来。清晰的知道每一步做了啥？有什么效果。如果有必要的话可以把模块进行区分，哪些是拉新、留存和促活，以及变现的模块。
（点击放大查看）
然后把全年的需求池整理出来，做一个汇总：
（点击放大查看——去年需求池）
相信通过产品迭代路线图和整个产品的规划，与会人都清晰的知道产品部在做啥？目前有怎样的效果，这部分是产品经理应该重点讲述清楚的。
三、自我成长和团队成长
这里其实是自己在团队中的协同，负责的产品的数据其实大家都清晰了。但是其实在工作外的你和团队是如何一起成长的？你在团队里面的贡献有哪些？举个例子：
（点击放大查看）
主要是让上级看到你的潜力和工作态度，有可能项目目前表现不好，但是自我能力的提升是非常要的。随着能力的深入，未来会有更多的可能性。
四、自我反思复盘
每一步都需要做反思和复盘，到了一年年终述职，包括在项目中反思和自我成长反思，有所反思才能有所进步。
John是每周都会复盘思考，反哺这一周做的怎样？其实这也是自我提升的点。不信，您去试试。
五、后续工作计划
可以用OKR的方式来输出。也可以用模块化的方式输出。因为这个是你负责模块的计划。同样在年底做Q季度OKR时，就需要配合其他OKR做好公司OKR规划。
（点击放大查看）
以上是John本周述职的模版，因为不方便放出项目，就用了之前的项目替代。其实重点就是把自己做的事情讲清楚，后续应该如何做？
述职不可怕，重点是述职后的产品数据表现，希望能帮到您。
作者：John，产品狗一枚，微信公众号：产品狗聚集地。
本文作者 @John
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