4000字总结，产品市场能力模型

袁林 2023-07-28 06:48:48

如果你了解过产品市场的职责，或者正在从事着产品市场的工作，那么我相信你一定能够列举出不少产品市场的工作职责和能力要求。

但是当你需要向别人介绍“我是谁”的时候，往往还是一言难尽；因为产品市场是一个涉及多部门、多领域的工作，不同组织内部定义不同、职责不同的情况非常常见。

在此，图图为大家梳理了产品市场能力模型，试图去解释我所理解的产品市场工作。

阅读本文，希望能够帮你：

那么开门见山，就让我们直接来看这个产品市场能力模型吧：

这个能力模型，可以概括产品市场的职责以及工作流程，下面我们去展开讲解能力模型：

一、洞察——三看

洞察，是产品市场的基本能力，也是开展一切工作的前提；任何岗位都需要洞察，产品市场格外需要，否则你的赋能就成了误导、你的营销方案将颗粒无收；方向错了，做的越多，死得越快。

那么，产品市场该如何进行洞察呢？其实很简单，可以归结为“三看”——看客户、看自己、看竞品。

看客户，可以分为潜在客户和成交客户两类：成交客户是企业已经攻下来的城池，潜在客户则是有待开拓的疆土。

看客户该看什么呢？

我们可以根据第三方报告、成交客户数据分析、调研访谈等多种形式，定性或定量地给出对于客户的分析报告；在这就不展开讲了，因为对于目标客户的分析属于企业内相对敏感的信息，所以我也不好放一些模板给大家。（如果感兴趣的话可以搜索公开的市场报告，分析的形式和产出并不固定，能讲清楚问题就行）。

看自己，就是要对自身情况有清晰的认知，客户的需求很多，很多需求背后都是一个很大的市场；盲目被客户需求牵着鼻子走，产品很快就会变成功能层面的“屎山”。

好生意很多，但不是每一个好生意企业都可以涉足，这个取舍就需要对自己有清晰的认知。看自己该看什么呢？

看自己是最简单的，因为所有事情、人员、数据都摆在眼前；看自己又是最难的，盲目自信、妄自菲薄之类各式各样的情绪、老板的头脑发热都会导致看自己的结果一点都不客观，正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

看竞品，可以从产品层面、策略层面、市场层面分成多个维度；全面了解你的对手，这能帮助你找到错位竞争的优势，弥补短板。

在这个能力模型里面，我没有写产品市场JD里面经常提到的“包装产品”“提炼卖点”之类的内容；因为这些事是过程，而非结果。

你要蒸包子，怎么可能不会和馅儿呢？

赋能的核心目的，是要解决两个问题——卖什么、怎么卖；只要达成这两个目的，你选择写报告、搞培训、做物料都无所谓，仅是过程和手段的区别而已。

赋能产品，解决卖什么的问题；产品市场走在市场和销售的第一线，需要为产品部门提供方向性的指引，这在一定程度上和商业产品经理的工作有所重叠。

在ToB业务中，无论是产品和销售都应该为公司的营收策略服务；为了某个场景产品需要提供新功能，行业解决方案也绝不能没有产品经理的参与，那会像给模特套上了一件完全不合身的衣服，怎么会好看呢？

赋能产品的过程，不止需要提供报告和需求总结，还要让产品经理参与推广策略的制定、解决方案的包装；从而提升产品经理的商业嗅觉，共同讨论出产品的发展方向，从根本上解决“卖什么”的问题，告别闭门造车。

赋能销售、市场，解决怎么卖的问题，市场和销售是一起促成签约的部门，方法不一样但是殊途同归；对于销售的赋能，行业内早就形成了比较通用的框架可供参考，即销售工具包+培训。

销售工具包以产品介绍、解决方案（行业、场景、职能等）和案例为主体，辅以行业或者销售过程所需要的其他内容；如快单型的产品（一般分界线是客单价4w以下），客户单价较低，成交周期一般在一个月以内，所以不需要过多定制化的方案。

销售工具包也偏向于全面、标准、即插即用，销售直接打开工具包-找到客户需要的内容-发送就行了；而对于高客单价的产品，往往成交周期较长（甚至需要招投标），工具包需要给销售自由发挥的空间，配置专属方案；不同行业也有一些个性化的内容，如数据类型的产品重视安全说明文档、通用型产品需要场景化的解决方案等。

对于市场的赋能，则主要集中在内容营销、品牌和活动，赋能的流程和物料也没有标准的形式；核心在于把控好市场宣传的方向和角度，赋能的形式可以是讨论、素材、培训等等。

只要你不是SaaS领域的小白，那么一定或多或少地参与过各种形式的商业化小组；这些小组可能是虚拟的、也可能有独立组织架构，可能是行业化的、也可能是产品线的。

这些商业化小组往往横跨产研、销售、市场和售后，是产品在GTM过程中负责探索市场、赋能公司全员的重要组织；而商业小组的组织协同工作，就是产品市场最重要的职责之一。

在这个组织中，产品市场可以是负责人，也可以是组织者和参与者。

想要搭建一个商业化小组，需要以下几个步骤：

小组成员需要横跨产研、销售、市场和售后，确保种子客户的全生命周期可以在小组内完成；对于小组人员的选择，应当选取能力强、有探索意识并具备解决问题态度的成员。

核心的目标其实有两个：

业绩目标：业绩目标不应太激进，因为这个小组不是为营收而生的，而是按照预期的客单价、行业打下固定数量的客户，为大部队打前哨；如果目标太激进，大家忙着打单，就没时间进行下面的目标了。
知识沉淀：客户的需求跟预期是否一致、销售资料的打磨、行业化的探索等问题，都需要通过商业化小组来解决；小组不光要忙着打单，还要将从宣传、打单到服务的整个流程沉淀下来；后续在公司全面推广，完成新产品、新战略的规模化落地。

既然是组织，就要有奖惩、例会等管理制度，这里不再赘述；补充一句，商业化小组应当有丰厚的奖励制度，因为他们在探索未知的领域，要面临很多思考和试错，付出的情感和精力是成倍增长的；而这些，光靠责任心远远不够，还需要奖励来驱动。