那些年，看到别人掉过的产品坑

2016-12-11 16:29:00

别人掉过的坑，当有了认知后，自己就不要再掉进去了。他山之石，可以攻玉。

离职时要工作交接

一个产品经理在工作了一年两后，手上肯定有很多在负责的任务，可能是一些小的功能点，也可能是一些项目，打交道的对象可能是自己部门的人，也可能是其他部门的人。如果要离职，每件事情都应该做好交接，方便后续同事顺利开展工作（接锅）。

但我也碰到一些产品经理交接工作非常粗糙，只说了大的模块的交接，没有说具体的每个功能目前的进展。你可能要问，我是怎么知道非常粗糙的？因为有些工作交接给了我，后来有其他部门的人跑过来问我这个需求的进展或者这件事现在该怎么处理，我很莫名：「啊，我不知道呀！这是什么需求？」

我们部门最近来了一个实习生，已经开始负责一些功能了，前两天说学校有点事，要请假一段时间，她跟我说，这一个功能后续需要我跟进下，我说可以的。然后我告诉她，你应该发一个邮件，告知一下我们产品部门的人，你的每个功能都准备交接给谁，目前进度如何。看到她发的邮件，里面写得很清楚：这个PRD交接给谁，目前进度如何，这个PRD交接给谁，目前进度如何，然后还贴上了自己规划但还没有排期做的PRD。大家看了一目了然，这样就很好。

之前还看到过别的部门的人因为要回学校发了封工作交接邮件（因为和我有交互，所以发给了我），所有负责的项目全部列清楚，以表格的形式展示：有哪些项目，PRD链接是什么，目前的进展是什么，后续会交给谁继续跟进等等。看到后觉得还是非常有职场专业感的。

其实不仅是离职，一般来说，如果你请假超过5个工作日，都应该要发邮件告知到所有干系人（少于5天的话找个同事临时帮你顶一下也是可以的），在互联网公司，节奏这么快，5天会发生很多事情，如果项目进度因为这个被延期5天，别人会疯掉的。

跨部门合作，需发邮件确认重要信息

产品上做了任何改动，除非是纯产品主导、不关系其他业务方的功能，可以不和别的部门说，其他的都要说，比如你改动了一下在线客服入口的位置，从不明显的位置改成了明显的位置，那就要和客服部门提前沟通好，因为改到明显的位置后，在线客服的接入量可能就会爆增，对客服的人力就会是个挑战，如果不说，等产品上线后就会被对方喷了。

不仅要口头沟通，还要邮件确认。之前有个产品经理和对方口头沟通了一个功能点，就直接执行，没有邮件确认，也没抄送到他们的上级，等产品上线，出现了问题，BOSS开始询问事由，然后对方就跳出来说：「当初上线的时候怎么没和我们沟通？早知道你们会上这种方案，我们当初肯定不会同意的！」当时口头沟通的那一位已经不承认了，我们的产品经理又拿不出确认邮件，所以吃了哑巴亏。

还有一种场景的确认邮件就是会议纪要。重要的会议开完后一定要写会议纪要发送到所有与会人，谁要做什么事情，谁确认了什么事情，要写清楚。不要过了一段时间，有人跳出来说我不知道这件事，那会议纪要就是证据了，抵赖不掉的。

不要觉得确认邮件没必要发，这是自我保护的一个重要方法（防止扯皮）。这种坑一不小心容易掉进去，掉进去了再解释就困难了，更浪费时间和精力，不如一开始就做做好。很多时候也不是对方故意，每个人都有很多事情要做，你的需求的优先级很高但在别人那里就不一定是高的，思考的时候马虎也很正常。

另外说一点，写邮件做一些决定的时候一定要抄送双方的上级，如果是重要项目的决定，还应该抄送上上级。保证信息的同步，对自己是有好处的。

总结

做产品经理，最基本的是做执行，只要把执行做好，且别人以后愿意继续和你合作，那么你已经超过50%的产品经理了，因为很多人连执行都做不好！别以为执行很简单，背后需要的技能并不少。你可能在想，为什么那50%的产品经理做不好执行，那是因为很多人是野路子走出来的产品经理，并没有相对系统的技能专业训练。

你也许会发现，工作10年的产品经理并没有比工作5年的产品经理多5年的工作经验（注意，我说的是经验，不是经历），这是因为产品经理这个岗位是最近三五年才火起来的，有很多前辈在探索，这本身就是一件耗时但产出不是特别快的事情。所以现阶段当上产品经理的朋友其实是有「时间红利」的，我们要珍惜。每一年我们都要有比较大的进步，否则，十年后，你会发现，自己可能只是一个「产品经理熟练工」。

最后，送给大家一句我特别喜欢的话，也是我工作时的精神图腾：