产品经理的用研手册 01：朦胧的用户，懵懂的你

2016-12-16 09:47:00

产品经理是用户需求和价值生产过程之间的桥梁。所以，能深入理解用户是对产品经理的基本要求。

一入产品深似海，无奈苦逼无处说。

产品经理都是操心的命，背锅的主。一个成功的产品经理，需要搞砸过多少项目，坑害过多少设计师和工程师，还得练就在失败后活埋自己再自掘坟墓原地满血复活的 bug 招。

产品经理的苦，来自理想与现实的差距，来自决策的压力，来自未明的模式，来自资源瓶颈和死线，来自跟设计和开发的鸿沟……在各种不确定和不明朗当中，有一种痛，无声而绵长，杀人于无形，它叫做：

用户虐我千百遍，我待用户如初恋。

这种互联网式的 SM 故事每天都在上演。

每每我们被自己的这种初恋斯德哥尔摩综合症感动时，真该有人来当头棒喝：被虐三遍还不知悔改，活该天天初恋……面向对象做产品，如果这个「对象」一直是朦胧的，我们也只好像包办婚姻中的小媳妇一样懵懂。

从情窦初开到阅人无数，「搞懂对象」是必修课。「搞懂对象」的其中一个办法，叫做「用户研究」。

曾经遇到过不少产品经理（包括我），在分析需求时一筹莫展，在决策时苦于缺少依据，在给老板汇报时捉襟见肘。时常因为拿不出令人信服的理据，缺乏高情商和煽动性，在推进项目时不免感到阻力重重。

这些苦头，我都尝过。我是创业团队的产品经理，曾经是微信的设计师、网易和腾讯的产品经理、也在网易担任过用户研究员。这个系列，写给想进一步了解用户研究的产品经理，尝试解答以下问题：

用研可以帮助产品经理解决哪些问题？为什么产品经理要做用研？
怎么更有效地分析用户和需求？
有哪些简单实用的用研思路和方法？
团队没有研究员，产品经理如何低成本地做用研？

产品经理绕不开的槛

不论处在产品发展的哪一个周期，产品经理最重要的工作，是为了达成产品目标所做的各种「决策」和「沟通」。

从战略、业务方向，到产品概念、细节设计，每天都需要做出数不清的大小决策，并且把这些决策同步给团队其他成员，推动产品目标实现。

残酷的现实是，在各种决策过程中，产品经理经常被诟病「拍脑袋」、「想不清楚」、「智商下线」，自己很多时候也会觉得底气不足：

到底做这个决策的依据是什么？

有时候能说出个所以然，有时候简直抓瞎。

在商业产品的语境中，想要达成诸如流量、收入、市场占有率等目标，总也绕不开「持续为用户创造价值」这个命题。于是，很多决策都会围绕用户需求和用户价值展开。比如：

我们为一群什么样的用户服务？
从哪里触达到这些用户？
为他们提供了什么价值？
这些人为什么会选择我们的产品？
什么样的功能和服务能满足他们的需要？
他们在使用产品的过程中会遇到什么问题？
……

产品经理是用户需求和价值生产过程之间的桥梁。所以，能深入理解用户是对产品经理的基本要求。

怎样理解用户？如果没有乔帮主式的天赋，只能通过大量的练习，通过频繁地接触和研究，不断加深对用户的理解。好消息是，练习的机会很多，它们其实就是产品经理每天被拷问的种种问题，比如：

目前对购买转化率影响最大的环节是哪个？如何优化？
新上线的评论功能使用量很低，问题出在哪里？
如何吸引更多的讲师来到内容平台发布课程？
……

除了大量的决策，产品经理的另一个工作核心是对内和对外的「沟通」。

在团队内部，产品经理发起和推进项目，并且向团队各种角色同步关键信息，比如，告诉设计师需要设计什么样的流程和界面，告诉工程师要实现什么样的功能、获取哪些数据。

但是在这个过程中，很容易因为沟通不充分产生各种误解和摩擦。设计师认为产品经理没有仔细分析用户需求，工程师认为产品经理提出了冗余的功能——应不应该做、怎样做、什么时候做好，团队花费大量时间站在各自的角度去辩论，而不是想办法一起提高效率、解决问题。

如果有适当的用户研究，可以帮助大家聚焦到问题和解决方案上，减少无目的、反复的需求论证。

同时，在对外沟通中，如果产品经理更了解用户，就能更好地跟用户互动。在外部合作时，结合双方用户群体的重合度、用户需求的特点，更容易找到合作点，实现利益最大化。

为什么用户调研没有用？

可是，广告不等于疗效。

在现实中，风风火火立了项，找了不少用户热热闹闹做了一通调研，可是最后好像只留下一个并没有什么新鲜结论的调研报告。渐渐地，大家开始觉得用户研究货不对板，食之无味，弃之可惜。

为什么？

首先当然是成本太高。

互联网产品的更新迭代速度以周、甚至以天计，可是用户研究项目从立项、方案设计、执行、分析到结果，动辄数周，这种节奏难以匹配需求。为了快，大家更倾向于用「试错」的办法，而不是充分论证再行动。

用户研究之所以耗时长，分工过细和缺乏研究训练也是很重要的原因。产品经理与用户研究员之间要经过反复的沟通，确定研究需求、研究目的。执行过程中，产品经理和相关人员没有参与，导致研究员要花费大量时间解释和重现过程，以及说明结果的推导。如果产品经理更了解用研的方法，参与重要过程和结果的讨论，就能大大缩短研究周期，也可以迅速运用研究结果。

用研无用的第二个原因，是缺少对决策有直接帮助的结果。目的不明确的用研项目，很容易流于形式，只给出一些表面的描述，但是无法辅助决策。而产品经理更清楚需要做出什么决策，以及需要哪些信息、数据支持。由产品经理去发起用研项目，更容易得出可以实际运用的结果。

第三个原因，是研究的初衷本身就不对。用户研究的目的，主要是发现「未知」，从而获得新的理解、做决策的新证据。但是在很多情况下，用户研究被用作「证明」已知，比如「证明」改版后的效果，「证明」某个功能是有需求的。

李明远曾经写道：

大部分公司，在做产品和决策以前都会安排调研，不论是模仿还是原创，这很正常。但不少是带着潜在的预期假设去调研，这就麻烦了：如果你已知结果、去选择缔造该结果的调研对象去研究分析，然后通过解读一些已经成为事实的局部现象，那你的调研结果一定就是你已经知道的、之前想要的，几乎不会有例外，很多人是带着自己知道的结果去证明自己想的应该是对的，这不是调研，调研是对已知事实部分有未知结果和发展的（是帮助形成思路、启发而不是具体决定的），是用于防止决策错误和片面思维，而不是单纯以此形成决策的。

正是因为存在种种问题，产品经理更加应该亲自参与用户研究。因为做用研的本质是：解答问题。不是说不需要用户研究员，产品经理自己上就得了。关键在于，产品经理是对问题最「痛」的人，必需参与到问题求解的过程中。或者用一套比以前更系统的办法寻找答案，或者跟用研同学一起更高效地完成。