产品经理的自我修养

产品经理是做什么的？有人说产品经理就是将业务需求或用户需求转化为可实现的产品方案的人。这句话对了一半，产品经理首先要做的是选择靠谱需求，其次才是输出产品方案。

每一个产品经理都会面对茫茫多的需求，有用户的、有业务的、有老板的，不管是谁的，都不可能全部接受，因为资源是有限的。那么怎么选择就非常重要了，需求选错了，后面的努力就全白费。所以能不能选对需求可以说是一个产品经理靠不靠谱最重要的标志。

怎么选需求？我们都知道有四象限法则，优先做重要且紧急的需求。但是在此之前呢？哪些需求能进入备选池？总不能什么需求都一股脑塞进需求池等着按四象限法则来排序实现吧？

产品经理要有自己的判断，先过滤掉一层。不夸张的说，做一个错的需求带来的损害往往是做十个对的需求都弥补不了的，因为人们总是更容易记住一个产品不好的地方，比如我至今都记得西门子冰箱关不上门。所以，这看似不重要的一步，其实非常有价值。

那么这一层怎么过滤呢？本文试图用2个原则来说明这一过程。

一、偏袒用户

我们常说产品经理思考问题，要站在用户的角度，同时也要兼顾公司的利益。站在用户角度是因为产品经理要为用户体验负责，他是用户诉求在公司内的集中体现；兼顾公司利益是因为我们做的是一个商业化的产品，没有商业价值再好的产品也会走向消亡。

那么问题来了，既然两边都要兼顾，那平衡点在哪里呢？靠产品经理的感觉吗，拍脑袋是很不靠谱的；有人说在兼顾用户体验的同时实现最大的商业价值，这句话我是不认同的。往往这样去思考的时候，我们就选择了牺牲用户体验。

产品经理应该更多的站在用户这边，为用户发声，争取用户的利益，在兼顾商业价值的同时尽可能提升用户体验。说的直白一点，思考需求时，用户体验占70%左右，商业价值占30%左右。

为什么要偏袒用户？因为用户体验好本身就会带来商业价值。

随便举个例子，比如退费功能，如果考虑商业价值多一点，可能会把退费流程做的很长，退费入口藏的很深，甚至加很多退费限制条件。这样做的确会降低退费率，短期内会为公司节约成本，但是用户体验变差了，用户会产生负面情绪，会传播负面口碑，对品牌也会造成负面影响，长此以往，用户对平台的信任消失，相应的订单也就减少了，反而会造成更大的商业损失。

反过来，把退费功能做的很友好，退费便捷，流程短，虽然短期内退费增多，公司利益受损，但是长期来看用户就会对平台建立起信任，传播正面口碑，吸引更多用户来消费。

这就是坚守长期价值的意义所在，也是偏袒用户的原因所在，用户体验好是产品拥有竞争力的根本。

偏袒用户是选择需求时的大方向，在这个大方向里还有很多小标准，比如要优先选择对大多数用户有利的需求，优先选择用户的高频需求，优先选择投入产出比高的需求等等。这些都是老生常谈的话题，就不在本文讨论了。

下面再说说选择需求时面临的困难，该怎么选和能怎么选是两码事，很多时候该怎么选我们是知道的，但是能怎么选却不一定是我们能做主的事。

二、敢于“不讨喜”

产品经理常常需要和很多人接触，基本可以分为需求方、实施方、老板。在和不同角色沟通的过程中，因为立场不同、视角不同，难免会有分歧，那么在面临分歧时，该怎么做选择呢？

假设在一次需求沟通中，业务方为了短期利益提了一个明显会损害用户体验需求， 产品经理凭自己的判断知道应该拒绝这个需求。但是对方是个级别较高的同事，这时怎么选？

我们都知道应该拒绝，但是现实中还是有很多人会选择接受。因为拒绝一个级别较高的人是需要勇气的，是会面临很大压力的，在这种情境的影响下，本来应该是选“对”或“错”的题，变成了选择“难”或“易”，拒绝很难，所以很多人就选择了妥协。

为什么拒绝很难？因为你害怕拒绝后对方会生气，害怕被贴上“不合作”的标签，害怕做一个“不讨喜”的人。

为什么妥协简单？因为你妥协的是用户的权益，用户并不会直接对你生气，用户离得很远，似乎也不用讨他的喜。

你看，这就是很多产品为什么用户体验越做越差的原因，产品经理太想讨喜了，在一次次交锋中选择妥协，选择简单的路，选择放弃用户。

做产品经理，如果不敢为用户发声，跟咸鱼有什么区别？

做产品经理就不能想着“讨喜”，因为产品经理天生就是个不讨喜的岗位，无论如何都不可能让所有人满意，这就是做产品应该承受的痛苦，无可厚非。八面玲珑的人不适合做产品，顾虑太多就不可能追求极致，这是一定的。

那么是不是一遇到分歧就选择正面硬刚，四处开炮呢？显然不是，产品经理不是莽夫，需要的不仅是勇气，还有一点点智慧。

面对分歧，我认为至少有三种选择：

一是明显不合理的需求，那没什么好说的，直接拒绝，要坚决捍卫用户权益；二是调整业务预期，在商业价值和用户体验之间选择一个平衡点，但还是要以用户体验优先；三是暂时搁置，和自己的上级沟通，听听他的建议或者寻求他的支持。

当然，沟通中的技巧也非常重要，很多情况下，脑子想清楚了但是嘴上没说清楚，这是很令人懊丧的一件事。其实同样一件事面对不同角色表达的重点是不同的，这里以Why、What和How来举例。

当我们面对上级的上级时，一般TA就不太了解你做的具体的事儿了，所以最好也不要让TA和你讨论你的工作细节，可能会有不少不太专业的视角。此时沟通要讲的是Why，为什么要做这件事，为什么决定这么做，为什么这么做会有效？这是最关键的问题，细节不是。

对你的上级，TA会对你的工作了解很多，沟通要讲的是What，你要做什么，达到什么效果。不需要让TA知道你怎么干，而是相信你做事情的逻辑、方法是正确的，支持你，以及在更高的层面帮助你。

对你的平级和下级，重点要讲的则是How，尽可能详细说细节，怎么详细都不为过，很多沟通壁垒其实在于“我以为你应该知道，其实你不知道”。

最后，再多说一点，敢于拒绝其实也是对于产品经理自身的一种保护，只有拒绝了那些不合理的需求，产品才能走向正路，用户才会用行动认可你的付出；开发的小伙伴才能信任你，愿意和你并肩作战；而随着时间推移，业务小伙伴也会因为你的专业而尊重你的选择。反之，产品经理会慢慢失去所有人的信任，工作无法开展，失败就是必然的结果了。

作者：言归郑传，微信公众号：菲拉铁飞，在线教育产品经理。

本文作者 @言归郑传

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