产品经理应当回归商业的本质
一、回归商业本质
1. 商业定义
随着行业快速发展，人口红利消亡，免费吸引过来的用户如何商业化、如何变现变成了很多公司的难题。互联网已经没有时间和空间让你慢慢通过免费策略积累用户、吸引用户关注，现在的产品更需要用户可以接受的完整的商业逻辑。
互联网行业的发展已经进入了精细化运营的产品时代。产品不再是一个“商品”，不再存在通过创意、通过解决某个痛点就能够长期取胜，竞争已经变成了对“用户使用时间”的竞争、对“用户心智”的争夺。
竞争也不再是软件使用熟练程度的竞争、研发流程管理成熟度的竞争，而是回归到商业运营操作的竞争，回归到理解商业本质的竞争，比拼的是谁能够提供一个完整的、长期运营的商业化产品。
更多的能力将体现在商业相关维度，既包括基础的能力模型，又包括基本的思考模型。在遇到任何问题时，产品经理都应该去辨别、判断、思考，提出解决方案，这才是商业产品经理的价值。
工作范围应该包括以下几个大的方面：
- 要熟悉行业发展的动态，多参与行业交流，需要变成行业专家。
- 负责产品研发管理，包括基本的研发项目管理、产品版本管理、产品体系规划等工作。
- 负责产品商业化运营工作，包括用户增长和运营、寻找产品商业模式、实现产品变现等工作。
- 负责产品数据运营工作，包括确定核心数据指标、挖掘用户行为数据、找出产品增长路径等。
- 负责产品的持续迭代工作，持续运营产品，收集用户反馈，优化产品细节，形成闭环工作流程。
2. 产品价值
从关注产品功能设计中跳脱出来，更多地关注商业的经营、团队的管理、公司在市场上的生死竞争。要想解决问题，产品经理就要倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务。颠覆过去“职能上级”“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都要变成市场关系，过去的上级、任何一个职能部门都可以成为你的资源，一切都无边界，不应该被组织架构束缚，不应该被“部门墙”阻挡，要一切都为了用户价值而奋斗！
就像“鲶鱼”一样，能够激活整个组织。
3. 成长估值
不管每天遇到什么问题，我们都在想解决方案，想以前有没有遇到过类似的情况，以后如果遇到了类似的情况应该怎么做更好，这就是个人的成长。公司能够给到一定的资源与机会，但是能带走的是能力与力量。
职业生涯是自己的，只有自己才会对自己的成长负责，才应该关注自己的能力成长，关注自己的价值积累。整天抱怨、整天发牢骚、和“蛀虫们”对拼消耗，就是在慢性自杀。
每天应该关注产品能力是否有提升、在时间管理方面是否有进步、行业资源有没有积累、行业人脉有没有积累、个人领导力有没有提升、个人沟通能力有没有提升等。越成长所面临的压力就越大，主要表现为：
- 有能力承担更大的责任：在能力提升后，公司自然会给更多的工作。
- 能够解决更大的问题：功劳的背后就是责任，做每个工作都可能犯错，能承担多大的错误，就证明能力有多强。这不是让承认错误，而是解决问题。
- 能够做出更大的贡献：功劳属于团队，成绩是共同努力的结果。
4. 商业分析
恐惧是痛点，难受不是痛点，痛点只是做产品的一个抓手。
一个用户的决策一定受多个相关性因素影响，同时也可能受周围一群人的行为影响。所以，看问题的角度要学会多样化，每一个角度判断问题的基础逻辑不同导致结果有区别。在考虑问题的时候不能只看一时的数据，一定要有时间长度的考虑，一定要学会思考用户生命周期，做产品要能从一点到一类、从一个用户到一个家庭、从一次消费到一辈子消费。
无论原生驱动力还是数据指标，最终的目的就是用最少的钱解决问题，并且赚了更多的钱，创造价值。追求资本投资的热点不一定就是赚钱的商业行为，就像马云说的：“以前说，当风来的时候，猪都能飞，但是当风过去的时候，摔下来的肯定是猪”，如果看不清本质，那么一味地追逐风口是没有任何意义的。
任何涉及到交易的行为都是一场商业活动，本质就是通过生产、购买和销售产品（例如，某种商品或某种服务）谋生或赚钱。
其实看得全面，了解全链条的运作规律可以帮助我们找到整个价值链的链主。链主是指在整个价值链中占据优势地位，对整个价值链或者价值链中的大部分企业的资源配置和应用具有较强的直接或间接影响力，并且肩负着提升整个价值链绩效重任的核心企业。能够成为链主企业的，大都是处于下游，接近消费市场，但同时又在品牌影响力、研发能力、营销手段等方面具有超强实力的终端产品制造商。
5. 数据加成
在正确的方向上执行，同时让数据成为商业的利器才能具备核心竞争力。知道用户是谁，决定数据质量的好坏。所以，数据的可信度、用户的识别度（用户画像）非常重要
数据收集的重要来源是对产品研发时做的数据统计埋点。关注全部数据，有更宏观的整体把控。对于数据上报，要有一定的周期性，以保证可以随时查看、校验。对于产品的不同生命周期，关注的数据维度和侧重点也有所区别。最关注的数据有哪些？其实没有标准答案。
在盲人的世界里，只有一只眼睛的人也能成为国王。
要掌握的数据力有三个重点：第一是学会用数据思考问题；第二是学会用数据制定目标；第三是提高数据分析能力。尤其要注重第二点。首先要用数据思考问题，拆解目标。知道哪些数据可以代表完成了目标，哪些数据是考核业绩的关键指标。
如果能够用数据制定目标，那么说明大概清楚了如何完成目标，预估能够做到什么程度，知道做哪些动作对完成目标更有帮助。这就是数据力，在职场中不是学会统计数据，而是知道数据背后的含义。
数据就是一个结果，数据解读更重要。它反映出的正确的因果关系才是数据分析的核心。所以，产品经理要拥有一套具有商业特征的数据决策框架，而不能简单地提取出一堆业务数据的走势图，告诉老板们数据的涨跌结果。
二、实践为真理
1. 什么是好产品
不炫耀技术或者专业词语，一句简单的话说明白产品是什么且能解决的问题。底层的实现不属于用户，经常说将用户当做小白鼠，完全什么都不懂的一类人。
到底什么是好的产品？
1）目标明确，问题和方向很多，最核心的是什么?
2）常规化的用户体验，越熟练和无感知是最厉害的。炫酷的东西学习成本很高，不是每一个大众用户都有时间和精力去发现，只是昙花一现。明确指示的操作，适当做减法，给用户必须有结果的反馈。对于新功能或者复杂功能，一定要有新手教程。
3）简单的社交货币，抓住认同感。产品与用户搭建社交关系，形成可分享的货币，比如支付宝的年报。围绕专一的话题，内涵实际的产出和忠实数据，用户愿意公开信息，找到与同伴之间的认同感和新的话题。
4）拥有数据指标，提前定义好时间范围和数据边界，用哪些数据去分析什么问题。看懂一串数据背后的潜在意义，目前问题和未来发力点。如果可能，建模的方式为数据搭建一个公式。
对于数据，可以做一个数据看板，日常分析并绘制成周报。并学习对数据的存储、清洗、建模分析等。
慢一点、稳一点、少做一点，尽力让每一个举止都有效果和价值，权衡产出比。
2. 生存之道
有企业家思维的人则要打破常规，对现状不满就要想办法解决，不屈服于现状，不在意原来是什么规定、什么行业现状，只要认为不合理，就要想办法改变。
时刻保持一个主导者的角色，为项目和团队负责。尝试站在老板的角度去思考问题，就希望看到更多的东西，带领团队走的更长远，挖掘出更多的可能性。每天只是关注这个项目的结束和产出结果，并没有解决实际的问题。
待过大公司也去过小公司，最大的区别来源于眼界和资源。大公司有更多的力量去尝试新的机会，对沉没成本有一定的承受能力。但是小公司对任何的举动都十分的谨慎，一个错误就会导致整个业务的摧毁。
但没有一份工作是永远的，能够带走或者永远受益的是个人的价值。互联网是一个比较波动的行业，公司政策或者经济的调整导致失业的概率很高。保证个人的价值被展示和放大，不需要自己去谋生，自然会有新的机会去挖掘。
保留一些基础的原则和技巧，无论公司的体量，一直会受益。
1）做一个真正的主人，推动工作执行并控制好排期
永远不需要老板来做问题的解决方，考虑到所有的方案做一个解决方案列表，并给出具体的意义和风险点。
2）了解公司财报和战略
公司的存在是一种商业行为，面临的问题很多，但是最重要最核心的是围绕赚钱的行为走。关注过去的经济力量，可以找到未来一年的投资动态和方针。
3）完全负责并学会感恩
碰到一个不错的领导或者团队是非常困难的事情。不错的真正含义是给到机会并独立完成项目。
4）每天学习
拿到offer仅仅是一个开始，一辈子会有很长的工作时间，绝对不可能从一而终，这样只会轮着时间流失被新鲜的血液代替。抓住基础的能力模型和思维模型，在实际生活中去套用和解决问题。有些知识是不会变化的，关键是如何将永久的理论问题动态化。
5）和领导学习思考
站在高处思考，具体多高？那就是从直接领导和上级领导开始，观察工作习惯和处理问题的角度。不要急着去否定，他能够上升到一定的位置肯定是有原因的。
6）及时评估
不去期待有哪一位老师会主动去帮助自己，拿出有利的结果争取机会才是真的。邀请厉害的人沟通，定期做一次技能的评估和改进建议。
3. 培养商业洞察力
对商业的敏感不是一蹴而就的事情，通过后期不断的训练养成，形成自己的思维方式，通过不断的市场验证来判断合理性。行业分析包含宏观和围观两个方面，涉及到社会、经济、政策等因素。
行业资料来源很多，从海量信息中抓住对公司有益的点并形成独立的观点，建立一套系统的认知框架。
很多市场的发展规律都是有迹可循，从历史中抓出影子。关注经济学发展，学习已知的结论来总结、验证规律。
结果一定是简短的，通常是2~3页，突出重点的分析结论。根据呈现方式和目的可以调整长度，如果是独立呈现，可以使用原始数据。
4. 战略思考力的关键
不把痛点随时挂在嘴边，而是把价值放在首位。知道正在做的什么生意，有什么意义，为用户创造了什么价值。提出好的战略是一种基本能力。做战略的目的是让自己更有目标、更有节奏地来保证从容工作。
笨鸟先飞有时候在一些问题上是有意义的。长期的量变引起质变的效果，长远去看问题。可以通过战略地图、接班人战略、终极思考法和DOAM法来分解战略。
1）战略地图
通过可视化的图表方式讲清楚职能和流程，梳理出一套相互关联的地图。找到关键驱动因素和目标，从上至下或从下至上的去拆解。
2）接班人战略：换位思考，按照上级的角度去考虑。
3）终局思考法：对未来的商业形态做假设，保证一定的方案去解决。
4）DOAM法：按照层级传递信息，达成共识，确保每一个人都知道要做什么，也知道做到什么标准。
长期思考表现在思考的跨度更长，目光更长远，另一个是坚持认为对的事情。但是方向一定要正确，即目标设定是明智的。一旦坚持就要努力去执行并实现。
5. 关于产品研发
“用户体验”是经常讨论的事情，事实是让用户真正在故事中明白个人的诉求从而达到情感的共鸣。
找到别人的心理状态是一件很难的事情，经常的做法是埋点，从现有的数据去挖掘潜在的可能性。或者就是绘制现在的用户使用地图去找提升点。对于颠覆性的创新点，一部分是其他行业的经验嫁接，或者是与用户进行访谈等无意中发现的。
无论是哪一种方式，我们都需要时刻提醒自己服务的群体和实现目标。尽管两个商品大体看起来主业务差不多，其实定位差别特别明显。经常思考以下几个问题：
- 能够引起情感的共鸣吗？需要什么样的情感共鸣？
- 能够解决具体什么问题？创造的价值是什么？
- 最适合的场景是什么？当时用户的需求什么？
- 这个产品能够比较简单的激发购买行为吗？用户付费的动机是什么？
最好的控制是失控，最好的作为是无为。如果过度将主观判断在设计上，做出不需要的功能，只会让产品更复杂且不会有任何的吸引力。
6. 快速响应机制
根据公司的风格，团队搭配的形式主要有小团队制或者项目组，无论是哪一种方式，其实不影响对项目的时间安排进度。经常使用的方式是敏捷开发法。这对产品经理有一定的要求：
1）对产品极度熟悉，能够快速产出需求
对产品和公司业务的熟悉程度直接决定了对改进点的思考细节，越熟悉发现的问题越多，方案越合理，推进研发的时间越短。要知道这个功能属于哪个模块、有哪些关联的功能，前置和后遗的条件是什么。这可以绘制一个业务模型图和流程图，关注点与点之间的联系。
2）要有完整的需求列表
列出所有的需求并分配优先级，是否先做这个任务和预估大概的开发时间。一定程度上，这保证了有足够的措施去解决问题，提前去争取资源完成问题。
传统瀑布模型是一个项目的线性流程，多个项目交叉进行，快速迭代。团队可以搭建十五分钟的站会，更新项目情况，并分享进度和风险，及时寻求帮助。每次的讨论让大家更明白需求，快速完善。
作者：萌沐，前小米产品经理、前同程艺龙产品经理，现在智能客服行业担任产品经理。
本文作者 @.lemon～萌小2 。
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