产品经理的职业壁垒：商业能力和行动力

2018-02-23 15:32:00

无论什么类型，什么职级的产品经理，认识到自己的工作的商业价值，才能更好的组织自己的学习路径，围绕着对商业价值的深度思考，来构建自己的产品能力模型。

大家都说产品经理是个筐，什么都可以往里面装。也有很多产品经理，慢慢发现自己的工作有点像不专业的UI，不专业的开发，或者不专业的运营，感觉自己没有什么职业壁垒。这也是很多产品经理在度过一开始新鲜期之后的瓶颈。
有不少朋友和我探讨过这个问题，感觉这是新手产品经理瓶颈期会遇到的普遍问题。思考许久，有些心得，也想和大家分享下我这段时间对这个问题的思考。
产品经理的职业壁垒是什么，这个问题的出现是现在整个互联网行业，对于产品经理的职业定义，以及产品经理的能力模型的定义整体来讲不够清晰导致的。
现在大家对于产品经理的能力模型，以及产品经理的职业定义都比较模糊，主要体现在几个典型问题：

产品经理和项目经理有什么区别？产品经理和用研有什么区别？
如果设计师会画原型图，会协调资源，是否和产品经理一样呢？
如果技术懂业务，是不是也可以胜任产品经理一职呢？
运营和产品的关系，到底是什么？
有产品经理，和没有产品经理，由运营或者设计来做产品，有什么区别？
产品经理的岗位壁垒，到底在哪里呢？

我觉得这个问题要从根源解决，就必须深究产品是什么，产品经理的职业定义及核心能力模型是什么，才能推导出产品经理的岗位壁垒。

一

产品是什么呢？

产品是指能够供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西。

这定义有点空泛。具体到不同行业上，各行各业的产品形式各不相同。

对于房地产公司来说，产品就是不同户型，不同设计风格等的建筑设计产品；
对于通信公司来说，产品就是不同形式的通信套餐产品；
对于传统商品来说，产品就是制作的商品，比如水壶，桌子等等。
不过对于互联网产品来说，产品更多是没有实体的存在；是手机里的app，是小程序，是网页，是一种建立在虚拟世界里的产品。

而产品经理是产品牵头人，对某个产品的盈亏负责，并为这个产品的运作去协调所有的人，并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动，是产品设计，产品生产，产品经营的负责人。
比如你是一款电脑的产品经理，那么你就需要负责这款产品的市场调研、设计、生产、渠道销售策略的制定等等很多的工作。这和我们互联网产品经理的工作类似，用研、设计、开发、运营的工作我们都需要了解一二。
但是大家会发现，这个定义有点宽泛。
如果只是和横向业务沟通，完成落地，似乎找专职的项目经理，以及在大公司内部有话语权的技术或者运营的老员工就可以了，为什么需要产品呢？
我们来看看现在比较通用的产品经理的能力模型（以腾讯为例，基本都差不多）：超级产品经理
作为一个推崇简洁至上的人，我认为类似这种花里胡哨的产品经理能力模型，既不简洁也不实用，也没办法描述处产品经理的工作特点。
这样的能力模型描述，看起来啥都要懂一点，但什么都不精通。这个岗位的人究竟是要他干嘛的？为什么不找个项目经理来带很多专业设计，开发来做这个事儿，而要找个产品经理？产品经理的能力要求，和其他岗位的要求有什么不同？

二

通过研究很多产品经理的招聘启事，结合实际的工作经验，我认为产品经理的核心能力模型，是商业能力+行动力。
我觉得上面不同公司对产品经理的这么多能力要求，归根到底就两点：商业能力和行动力。
商业能力：我对商业能力的理解是：有行业嗅觉；有构建，寻找商业模式的能力；有协调资源方，将产品商业模式跑通的能力；有快速将该商业模式复制并推广的能力。可见，除了执行能力以外的所有能力要求（产品，运营能力），都是围绕商业价值的判断和实现展开。
我们可以看到，对应上面的产品经理能力模型中，主要体现商业能力的包括：市场/用户调研分析，市场营销，运营数据分析，商务沟通，市场分析能力等。
行动力：落地执行能力。行动力不同于执行力，行动力是执行力的更高层次。他们的区别是，执行力是被动的接受，行动力更多是自发的行动，在明确了某件事情的价值后，自我驱动，想方设法去达到这个目标，实现这件事情的价值。
我们可以看到，产品经理的各项能力中，主要体现行动力的包括：项目管理、技术知识、执行力、沟通能力、产品规划及产品设计能力等。

三

我们看完产品经理的核心能力模型，我们再来看看日常生活中，不同工作内容的产品经理，可以怎么样利用这个核心模型来优化工作，提高能力的。
大家都知道产品经理分为很多种，有业务性、平台型、商业性等等的产品经理，有的做前台业务，有的做后台系统，有的做平台支撑。
那么，不同的产品经理对于产品经理的要求是否一致？
我觉得各种类型的产品经理价值实现和成长路径都可以用商业能力+行动力这个模型来评判。
商业能力的核心是提高效率。效率的提高无非就两方面：开源和节流。老板最想要的无非是挣钱，而不是一开始就做个惊天动地的产品。
我们从开源节流上来看，怎么开源呢？找到好的商业模式并落地（可落地，可盈利，有独特点且可快速复制），前台业务更多就是干的开源的工作；后台系统呢，做的更多通过优化操作后台，提高人效，干的是节流的工作。比如提高工作人员效率啦等等。平台产品，做的也是节流的工作，包括沉淀，系统优化的工作，目的都是属于提高系统整体效率。
以电商来举例，无非就是：想尽一切方法，提高坪效和人效。
前台业务通过组织不同形式的导购、促销、会员等形式来提高坪效，后台业务通过建设不同形式的后台来提高运营效率，平台业务通过不同形式的业务沉淀来优化系统空间。具体怎么样识别并确认我们负责业务的商业价值，是需要我们的天分，努力和不断试错来进行商业敏感度的提升的。
比如业务产品，运营会提出不同的需求，作为产品也可以自行提出需求，这些需求其实承载了不同的商业价值：有的短期，有的长期；有的小，有的大。这时候就要求业务产品从商业的角度综合考虑投入产出比，从做这个需求带来的商业价值，决定是否要将这些需求列入to do list中来提供产品的价值。
后台产品，使用后台的小二也会提出很多需求，我们也要判断这些需求对于提高商业效率的优先级，看如何提高产品的商业价值。

四

上面一直在讲产品经理需要重视商业价值。但是运营和产品，都是很注重商业价值的岗位，这两者的关系是什么呢？是不是资深运营都能无缝对接成为资深产品呢？
对于运营和产品的关系，我听到过一个经典的比喻：

运营的工作就是撞墙（达到某个商业目标），而产品的工作就是给运营设计出趁手的撞墙工具，让运营能够更好的撞墙。当撞出一个洞后，再设计更好的工具，让点迅速撕裂成面。

这就是产品和运营的关系：服务于同一个商业目标，但采取不同的方式来完成。
运营聚焦于完成目标的过程，而产品既要聚焦于目标：又需要懂得根据不同的目标，不同的撞墙方式，不同的撞墙队伍，其他公司的撞墙进度，来开发不同的撞墙工具，来更好更快的达到商业目标。
所以，运营和产品虽然都对商业目的负责，但两者在达成商业目标中的作用并不一致；应该通力合作，而不是越俎代庖，或者互相撕逼。
通过随本溯源和与不同岗位的横向比较，我们就能很清晰的得出产品经理的岗位壁垒：发现可落地的商品价值，并根据该产品的现状进行合适的设计，最大化该产品的商业价值。更高段位的产品经理，越能发现并有能力协调更多资源，实现更大商业价值。
我在以前的文章里说过：产品经理沉淀下来最重要的东西是行业经验。事实上，行业经验就是对这个行业的认知，是产品经理在特定行业商业能力和行动力的沉淀。
一个设计出既获得红点设计奖，又能大卖，为公司年赚5000万的的电热水壶的产品经理，就是一个很棒的产品经理了。

五

看到这里，大家就会明白为什么周鸿祎、乔布斯、雷军、张小龙连axure、prd都不会写，却都说他们是特别厉害的产品经理了吧？就是他们的商业能力，行动力都在产品经理中处于顶级。
无论什么类型，什么职级的产品经理，认识到自己的工作的商业价值，才能更好的组织自己的学习路径，围绕着对商业价值的深度思考，来构建自己的产品能力模型。
多说一句：由于真正好的产品经理具有对商业价值的深度思考和行动力，还有日常工作中带来的不同基础能力（横向部门的沟通能力、虚拟团队管理能力、争取资源的能力等），这其实是创业的最初始需要的能力。这就是为什么很多产品经理到最后自己都去创业的原因。
在我看来，产品经理是最不适合做螺丝钉的岗位，因为一旦成为螺丝钉，缺乏商业思考和行动激情，就容易沦为一个三流的UI和一个三流的技术，难以实现自己独特的职业价值。
如果在工作中，能找到靠谱的业务伙伴（需要长期合作来建立信任。找到靠谱的业务伙伴很重要），那么请大胆的：