失败总结 | 我在B2C+O2O项目中的失败经验

2016-07-29 08:51:00

一. 产品的两个阶段

首先介绍下产品之前经历的两个阶段。这两个阶段也许会有同领域的朋友也经历过。

之前所做的产品是用户可用APP在B2C商城购买商品，商品会直接配送到线下店。然后用户到线下店享受服务。流程如下：

产品经理

该产品经历了分别两个阶段：

1、烧钱砸用户

公司和竞争对手对于行业内原本线下30元左右的服务，打出了1毛钱的价格。为了拉新用户，这轮价格战持续了较长一段时间。然并卵。钱砸下去了，这个市场，竞争对手和我们都没有什么起色。

2、分配B端商家利润，砸门店

经历第一阶段的价格战，我们这边调整了方向。因为我本人所在行业内商品定价存在一定不透明度。所以，第一阶段烧钱拉新用户。第二阶段，我们决定不烧钱，引导B2C商城B端商家将定价复杂化，复杂化定价的背后是隐匿的涨价，从而将部分商家利润分配给线下门店。以便刺激我们上万家签约线下门店去帮助我们拉新。当门店帮助我们将线下用户转化为线上C端用户，同时用户在商城购买商品，并完成服务。门店即可获得比较高额的利润补贴。但结果是门店却并不愿意帮助我们拉新用户。

二. 失败原因分析

1. 砸钱烧用户真的是在培养市场，培养习惯吗？

回答这个问题，其实有个题外话。滴滴和优步大家用哪个？我身边的很多朋友都是谁给的优惠多，就用哪个。

所以，优惠是把双刃剑。它看似是用户的核心需求之一，但就是因为这个需求，这样的用户缺乏忠诚度。我们的想象都很美好。先砸钱把用户习惯培养起来。但只要这样做了。就一定会有竞争对手和我们陷入价格战。

对于初创公司来说，这完全已然背离了我们的初衷。因为，此时此刻谈不上战略。因为它看似是一场无休止的资本较量。只要有公司停止烧钱，就意味着，用户会流失，去到竞争对手那里。不停止烧钱又会承担巨额的成本。这场博弈看似的结果就是，谁能比对手多烧一个月，谁就赢了。

2. O2O行业的实质不是靠烧钱来解决的

这里，我们做一个假设。假设烧钱拉新用户阶段，没人和我们打价格战。我们顺利完成了这个阶段目标，然后留存又会怎样呢？

经历了第一阶段烧钱拉新用户，其实我们都积累了一定的新用户。但用户流失的也很快。简单总结来说：其实线下的服务体验不佳。O2O的行业，都说风口已过。也有人说现在要去做直播抢钱。但我个人对O2O的理解是：通过信息化，打通线上线下信息壁垒，从而优化某个线下行业的流程，以便提升效率。

你可以烧钱拉新用户，只要你考虑好自己的财力。但线下需要默默的耕耘。需要走心。不然这也是我们第一阶段失败的原因。你给了新用户优惠，可然后呢？如果体验起来比没有APP还要麻烦。那么用户为何要留下来？

3. 如果一个环境中的利益分配失衡了，那么它就不会稳定，不会长久

对于第二阶段的失败，总结叫做“失衡”，第二阶段，我们认为利益的刺激可以达到我们的目标。但我们却忽略了整个环境。我们不经意间为这个环境制造了一场博弈，让这个环境中的利益分配失衡。从而导致了结果与我们事与愿违。这种博弈关系不仅仅说不够稳定，而且还会破坏这个市场。或者换句话说，是在无意间给门店和用户制造矛盾。

我们借助博弈论进行分析如下：

产品经理

从上图可以看到，门店和用户之间存在四种行为。分别是：

A.门店拉新用户，用户接受线上购物；
B.门店不拉新用户，用户自行线上购物；
C.门店拉新用户，用户不接受线上购物；
D.门店不拉新用户，用户不接受线上购物。

每种行为中，1代表获利，-1代表失利，0代表不得不失。

之前我们预期产生A的行为，即门店拉新，用户线上购物。但是从博弈论来看门店和用户的收益，我们就知道，门店为何不选择拉新了。因为用户购买复杂定价的产品，意味着失利，因为实质是购买了定价更高的产品。所以，无论用户是否购买，门店都会只要拉新，就会存在失去该线下用户的风险，因为一旦线下用户了解到门店推荐他进行更高价格的线上购物，那么该用户就会不再信任门店，从而可能不再来该门店。然而，只要门店不拉新，要么获利，要么不得不失。因为如果门店不拉新，用户自行线上购物，那么就不存在该线下用户的不信任，同时门店还可以拿到高额的利润补贴。