亮瞎老板双眼的技术团队年度规划述职PPT！
别以为年度规划就是走个形式，你就敷衍了事。
一定要记住，年度规划最大的意义在于：让（忽悠）老板明年继续投入资源，这样大家明年就不至于“用爱发电”了！
一、年度规划的意义
年度规划，并非流于形式，大家可不能应付了事。
有人觉得，年度规划都是瞎扯淡，月度规划的内容还天天变呢，年度规划，有个毛线意义啊。
你如果这么想，那你可是真的错了。
你得深刻明白，年度规划的意义，尤其是对于自己的意义到底是什么。
说的直白点，最重要的还是让（忽悠）老板明年继续投入资源，这样大家明年就不至于“用爱发电”了。
从另一方面来说，年度规划是机遇也是挑战，老板平时不一定有空关注你们，但到了年底，会听各个业务、部门的年度规划，没有对比就没有伤害，如果汇报得不好，那很有可能会导致明年的投入反而变少，甚至业务或者部门被砍。
我们再来总结一下，搞年度规划的意义：
- 方向明确，想着打，而不是蒙着打；
- 目标清晰，逼着上面清楚，更要下面清楚；
- 责任到人，避免推诿扯皮；
- 方法得当，有意识的赚钱；
- 做好规划，从合作伙伴那里争取更多的资源！
二、方法论：OGSM
先别着急写PPT，我们先来讲一个方法论。
有很多时候，如果没有理论的支撑，我们直接就开始干活，那真的是会事倍功半！
我先来给大家翻译一下这个方法论是啥意思：
O：objective，即目的。
是定性的描述。期待达成的目的是什么？
简单来讲，就是给组织去构建一个成功画像。构建一个成功画像是我们作为管理者的一个重要的、必要的责任。
G：goal，即目标。
它是定量的数字描述，把目的变成具象化的目标。目标是从目的的关键词拆解而来。
例如，某物流公司明年的“目的”是成为最令人安心的物流伙伴，其关键词就是“最令人安心”和“物流伙伴”。对应目标，最令人安心的指标就是客户的满意度，物流的关键指标就是送货的及时率。
S：strategy，即策略。
是定性的文字描述，是为了达成目标需要做的选择和聚焦？策略，就是要有取舍。
对一个组织来讲，策略一般分为业务策略和组织策略，业务策略解决的是前端打仗，组织策略结局的是后端保障。
M：measure，衡量。
是定量的数字描述，用哪些具体的指标来衡量策略的成功？
把策略拆解成一个又一个的小指标，通过完成一个又一个的小指标从而保证策略达到，最后帮助我们的目的、目标的达成。
咋样，听完是不是还是一脸懵，别急，方法论嘛，不都是这样么。。。
有一些东西，也不用彻底懂，会用就行了~
三、如何使用OGSM
OGSM的内在逻辑其实并不复杂，它遵循的是我们在做规划时，应遵循的基本规律。
但要想真的将这个工具用好，其实并不容易。
我将在实践中遇到的一些教训分享给你，让你能尽量少走弯路。
1. 没有团队互动
这个是做年度规划的最大挑战之一。很多管理者在做年度规划时，一个人关起门来造。这么做的底层逻辑是：管理者的个人智慧＞团队成员智慧的总和。
年度规划其实是一次非常好的“团建”机会，是达成共识非常好的契机。在做年度规划时，你一定要充分发挥团队每一位骨干的智慧。
2. 确少外部视角
在一个环境内久了，我们会以为这就是全部世界。年度规划时，一定要有外部视角。
比如，对一个销售组织来说，一定要去做各种洞察，包括消费者洞察、行业洞察，去挖掘新的机会点。
没有外部视角的规划，是没有生命力的规划。
3. 过于执着于工具
比如，我们今天说的OGSM
一定要完全按照这个结构，做到对仗工整吗？
不需要的，只要你将核心逻辑说清楚。组织的价值是什么、今年的目标是什么、如何完成这个目标、需要什么资源配置等等。
OGSM的一些常见问题
O：高度不够、考虑不全。
目的要着眼于未来，而不是当下，要看到所有和你相关的对象，而不仅仅是股东和消费者。
G：无法量化、无法评价、不均衡。
目标一定要可以量化或可评价，否则就是假目标。另外一点，对一个组织来说，目标一定要均衡，兼顾短期与长期、财务与非财务等。具体可以按照平衡计分卡的四个维度设计。
S：不聚焦、非核心控制点。
策略不能眉毛胡子一把抓，更不是日常工作的罗列，一定要选择最具核心控制点的要务作为策略。
另外，策略还要能够与目的对齐。
M：未与策略对齐、未与目标对齐。
衡量，是对策略的衡量，保证策略可以落地。同时，衡量还要能够与目标对齐，衡量完成了，则目标也完成了。
四、年度规划内容来源
好了，上面铺垫了不少，我们接下来正式进入主题，开始说年终规划PPT，到底该怎么写。
我们作为一个员工，肯定不是自己想干啥就干啥，年度规划的内容，肯定不是YY来的，我们先来说一下，规划的内容来源都有哪些方面。
规划内容的来源，给大家提供几个方向，供参考：
第1步：从公司领导处收集材料
研读公司各个领导上一年度工作汇报，特别是其中关于新年工作规划的部分，摘出其中与自己团队职责强相关的规划内容。
将摘出来的规划内容，按照上述4个维度进行分解。
第2步：从上下游团队收集材料
与上下游团队（市场、运营、数据等）负责人沟通，收集对方需要团队重点支撑的产品或项目，或者需要团队构建的能力，按照上述4个维度进行分解。
第3步：从团队内部收集材料
与每个员工的年度绩效谈话/日常沟通交流，往年项目复盘总结或年度总结，都会收集到不少问题或改进建议，按照上述4个维度进行分解。
第4步：提炼重点待办事项
针对每个维度：
对每个维度收集到的材料，进行消化吸收，结合团队现有资源，形成3~4个重点待办事项，最终形成规划初稿（PPT或者思维导图等，形式比较简洁，容易重点突出）
第5步：向上沟通及确认
征求直属上级对初稿的意见。
结合上级的意见，对初稿进行修改、完善，并找上级最终确认，形成团队年度规划的终稿。
五、述职PPT结构
同样的，先来一个理论，供参考：
年度规划PPT结构
第一部分：组织愿景（O）
第二部分：上一年年度工作总结（突出差距分析）
第三部分：今年年经营目标（G，从外部洞察、内部分析2方面导出2023年经营目标）
第四部分：经营策略及衡量标准（S&M）
第五部分：行动计划
第六部分：资源配置
第七部分：风险及对策分析
和OGSM理论一样，一定要完全按照这个结构，做到对仗工整吗？
不需要的，只要你将核心逻辑说清楚。
我们再来一个典型的软件研发团队的年度规划为例，进行说明一下，年度规划的重点内容是啥：
1）重点项目支撑
抽取最重要的几个（最好不要超过3个）项目。
每个项目抽取出4个左右的关键任务，每个任务都得有目标和意义，以及可考核的关键产出物。
2）专业能力建设
可以从后台、前端、小程序、嵌入式等多个维度，分别输出几条能力建设任务。
每个任务都得有目标和意义，以及可考核的关键产出物。
软件研发，积累可复用的设计、模块、协议等，是非常重要的一项工作，可有效提升研发效率，保证研发质量，建议作为重点规划内容。
3）流程规范迭代
软件研发过程涉及到的典型流程规范包括：
需求导入流程、设计规范、编码规范、代码提交及评审流程、版本提测规范、文档输出规范、研发项目复盘规范等。
日常团队管理流程规范包括：
绩效考评办法、会议管理办法、远程管理办法、专利软著申请规范、年度综合评价规范、技术分享管理办法等。
为了让流程规范能够低成本落地，建议制定或迭代时，重点保证关键环节，不要掉进“面面俱到”的陷阱。
4）团队人员培养
推荐在团队内部推行技术分享。
另外员工培训也是提升员工获得感以及团队战斗力的好方法：
专业技术培训属于标配；
自我管理、时间管理、沟通表达能力、项目管理等软能力的培训也要重视。
升职/加薪是激励员工、提升团队战斗力的基础工具；
而提升员工的专业技术能力和软能力，也是一种低成本的、可随时开展的激励员工的有效工具。
六、述职PPT内容
来点实在的，分享一下我规划的年度述职PPT内容。
先说一下前提：
由于行业不同，每个公司的情况也不同，述职PPT内容呢，更多的是供大家参考，我更多的会以示例的方式给大家展示，并且我会隐藏掉实际业务相关的内容，你们懂得~
part 0 目录
我搞的年度述职PPT啊，总共包含这6部分内容，整体的思路是这样的：
01 背景分析
对应的，我们上述方法论中的“O”的内容。
背景嘛，可以分为外部背景和内部背景，可以讲讲你对于外部市场环境的看法，再结合一下公司的目标以及现状，就ojbk了~
02 规划方向
通过分析背景，可以引出我们要干的事情，这里可以先来个宏观介绍，比如画个业务架构的蓝图，让老板一眼就被这个“大饼”给吸引住！
03 规划内容
对应方法论中“G”的内容。
当然，我们也不是单纯地“画大饼”，老板又不是傻子，你如果整一些虚头巴脑，不切实际的东西，估计当场就开怼了！
我们是技术团队嘛，规划的内容，可以分为业务规划和技术规划，意义嘛，自然对应的是降本增效！
总之干的任何事情，向老板汇报的时候，记住一句话就对了：“一切向钱看齐！”
04 行动计划
对应方法论中的“S”。
上面规划的内容介绍完，是不是得给老板汇报一下，这一年都准备啥时候干成啥，这个时候就需要一个里程碑计划了！
这个时候啊，先别管能不能完成，规划嘛，先是想不想的问题，再说能不能的问题！
05 团队建设
这一章节就很重要了，前面说了，我们要搞哪些事情，然后老板估计已经听的神魂颠倒了，这个时候该谈谈条件了！
我们要干成上面的这些事，都需要哪些资源！
记住，资源一定往多了要！你要100块，可能老板只给你60块，你如果只要60块，那老板给你30块完事！
而且往多了要，还有个好处就是，后期甩锅也有证据：
“你看老板，我当初说干成这些事情需要100块吧，你只给我60块，我带着一群人，累死累活也没整完，我实在是也没办法啊~”
06 ROI分析
对应方法论中“M”的内容。
事情汇报完了，条件也谈完了，最后就差老板下定决心了。
这个时候，再给老板用数据分析一下“ROI”，给老板整个表格，展示一下投入100块，今年能给老板挣1000块，你看老板会不会当场就给你掏出来这100块！
part 1 背景分析
外部可以介绍一下，市场竞争越来越激烈；
内部可以客观陈述一下现状，然后再对应一下公司的目标；
那这个规划不就稳了么~绝对是根正苗红！
part 2 规划方向
年度规划，更多的是给老板汇报，所以我们搞的架构图，也最好是业务架构图，不要整得太技术了~
业务架构图，一方面说清楚我们搞哪些方面的事情，另一方面，也最好顺便体现一下，搞这些方面的价值是什么。
这个时候，可以宏观地体现一下价值，然后在第三章节可以详细说明一下，每个方面的价值是什么~
架构图是与公司业务强相关的，我就把实际内容给隐藏了，给大家举了一个例子，然后上述的第三张图，是给大家保留了一个可编辑的PPT页面~
part 3 规划内容
第二章节是妥妥的“大饼”，那么这一章节，就该对“大饼”进行细化了~
第二张图片的“前提假设”挺重要的，就算是给老板“画饼”，那也得有理有据啊，画出来的饼，总得让人相信吧~
前面也说了，给老板汇报内容，一切向“钱”看齐，所以来一个前提假设，算钱算的合情合理！
然后给大家分别举两个例子，一个是“业务规划”的内容，对应“增效”，一个是“技术规划”的内容，对应“降本”！
具体的内容，大家就根据公司的实际业务，往里面扩充吧，思路就是上述这个思路~
part 4行动计划
可以分为业务里程碑和技术里程碑，什么时候干成什么事，大胆地说，反正是画饼！
part 5 团队建设
上面把新的一年要做的事说完了，接下来该谈条件了：我帮老板完成这些事，需要什么资源！
资源的话，首先就是人了，表格一列：
“老板啊，那些事情搞完，我需要这么多人，然后呢，我们可以内部培养2个，但人还是不够啊，最起码得再招3个。反正就是，不招人，那活后期干不完，可就不赖我了啊~”
除了人力资源，那其他需要跟老板谈的，最重要的资源就是“钱”了啊~
首先，咱得先表明一下态度，如果事情干不完，团队的绩效奖金那都不要了！
（这个时候该吹吹，一年的时间很漫长，其中会有各种变数，而且就算到时候真的完不成，很多时候，老板为了整个团队考虑，也不会全部人的奖金都扣了）
然后呢，如果干的好了，那得奖励一下钱啊，这个时候也可以分层次地谈钱：
（1）我把规划的事情干好了，那按照公司规定，绩效得个A，整个团队多拿点没毛病吧；
（2）有很多人找老板“要钱”，你要不来，就是因为你要的方法不对，你如果只是把本职工作干好，就跟老板谈升职加薪，老板凭啥给你加啊，老板心中的想法是，我都给你发工资了，你把本职工作干好，这不是应该的么~
所以说你找老板要的，应该是额外创造出来的钱：
“老板啊，如果明年我多给你挣了100万，拿出来20万当做项目奖金，鼓励一下团队士气吧，你自己能多挣80万，然后团队也更有劲干活了，下一年能多给你整200万！”
试问，如果这么跟老板谈钱，老板有什么拒绝的理由么？他脑子又不傻。。。
part 6ROI分析
条件谈完了，估计这个时候老板还在犹豫，要不要投资搞这个事情，毕竟从老板身上每多出一块钱，都像喝他的血一样。。。
我们最后再来个一锤定音，数据一列：
“老板看看吧，我们明年花的钱是不少，但我们挣的更多呀，这个事肯定值得搞。”
如果老板还犹豫，那就最后再给他来一个对比的图：
“老板你看看，我们明年花的钱，才这么点，然后我们挣得钱有这么多！搞吧！”
老板看完这一章节，肯定心中的想法是这样的：“卧槽，搞！”
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