从充电器发展，看硬件产品经理的能力与机会（下篇）

接上篇，继续借充电器的话题，从研发流程的角度来和大家聊一聊硬件产品经理的能力与机会。

一、市场分析

在开始正式的产品开发之前，需要做一项比较关键动作：市场分析。为什么要做市场分析？

• 可以了解目标市场是否存在对产品的需求，以及需求的规模和特点；
• 可以帮助企业了解竞争对手的情况如他们的产品特性、价格策略；
• 可以确定产品的目标客户群体、市场定位以及产品应该具备的核心竞争力；
• ……

归根结底无非就是要验证你的产品是有价值的、有竞争力的、且有用户愿意买单的。

硬件产品如何做市场分析？市场分析有不少较成熟的框架如PEST分析、SWOT分析、波特五力模型等等。这里分享一下笔者自用的纵横分析法抛砖引玉：

所谓纵横分析法即纵向分析法和横向分析法结合，以时间、概念范围等进行纵向分析，洞察硬件产品随时间的发展情况和大行业背景下的地位，以价格、核心参数、用户层等进行横向分析，洞察硬件产品的机会点/价值点。

以（手机）快充充电器的市场分析为例，从时间维度（纵向）来看关键技术的演进：

• 接口类型：目前主流USB接口类型已经从古老的 Micro-B 到 Type-C，而随着苹果手机放下 Lightning 的执念，未来基本是 Type-C 的天下。
• 快充协议：大多数私有快充协议（如华为SCP、小米的MI ChargeTurbo等）通常只为自家的设备优化，与其他品牌的快充协议不兼容。目前也存在一些通用的快充协议，其中最著名的是USB Power Delivery (USB PD)，还有志在统一快充协议乱象的新秀UFCS（Universal Fast Charging Specification）融合快充协议。
• 半导体器件：随着第三代半导体材料氮化镓技术的日渐成熟与普及，可见的未来内还是快充市场的宠儿。

从价格、核心参数（横向）来看产品功能的不同核心用户于对应的价值点，如产品价格区间是哪些，对应的产品用户、核心参数是哪些等等。目前不少细分市场的机会也是从价格区间分析中挖掘出来的，市场分析的威力不可小瞧。

硬件产品不同于互联网产品的区别在于，硬件是局限于现实物理世界的，一个硬件产品往往可以遵循MECE原则拆解出几个关键技术/器件，而因为硬件产品研发周期较长的特点，在确定新产品关键技术/器件的时候确保所应用的技术不会在几年内被淘汰是极为重要的。因此，硬件产品经理不只是要看到当下市场的机会，更要站在未来至少三到五年的技术发展高度来看产品的市场空间。

锻炼市场分析能力，可以在日常多关注媒体资讯、行业研报等，如已经有明确的细分市场/目标产品，可以重点关注头部品牌的产品策略，以及多思考产品策略背后的逻辑。如充电器的快充协议发展，高通推出的QC协议从1.0到4.0阶段，使用相关的配套芯片是否存在新产品机会？

二、充电器研发流程

市场分析之后，接下来聊一下充电器研发流程。充电器的研发和一般硬件产品研的发流程差别不大，业界对于硬件产品研发流程已经有不少成熟有效的方案，下文参考IBM的IPD流程为例和大家简单聊聊：

IPD产品开发流程划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程阶段中有定义清晰的决策评审点和技术评审点（即阶段准入准出标准），内容比较多在此不做展开过多细节。

整个研发流程通俗来讲就是先想明白、先做好人力/财务/技术规划，然后做个样机对比最初的想法验证和改进：是当初想法有偏差还是样机未达到预期仍可以改进？对比验证后逐步锁定结构方案、电路方案等，即完成了从 0 到 1 的过程（有些调整也会发生在小批量试产等阶段）。

随后是从 1 到 100 的过程，即进行小批量试产、中量试产、量产爬坡等一系列生产过程，虽然不同公司的生产阶段可能有所区别，但主要都是为了解决量产过程中遇到的问题，以及降成本问题（硬件的成本不同于软件，一个螺丝也要抠抠搜搜）。

硬件产品相比软件产品，试错成本过于庞大，尤其是最后的量产环节会成千上万地放大此前的小问题，因此在每个阶段都要有准入准出的标准把控，而最关键的把控人就是硬件产品经理。关于问题解决方面的几个关键：

问题如何彻底解决？

首先要透过现象明确问题的本质。一个螺丝松了，是设计问题还是产线误操作问题？缺陷产生在哪个生产环节？探索问题的本质可以尝试使用 5why法、鱼骨图等方式，只有真正看到了问题产生的根源才能讨论问题的彻底解决。硬件产品生产过程中，涉及的物料很多，缺陷产生的原因也五花八门，经验和相关技术背景就在这个时候显得很重要了，此时硬件产品经理如果有行业的技术储备是有很大帮助的。

如何判断问题真的完全解决了？

问题不发生了，不就是解决了吗？未必是真的解决了。如果已经明确发现问题的本质并且针对根源进行了处理，问题大概率是解决了。但未经过量产的大批量验证，问题都有可能还会发生。因此，问题是否真的解决了只能在量产阶段中不断检验才能有答案。

问题不能彻底解决怎么办？

问题不能解决的话，尝试控制风险并且制定风险应对策略，策略可以是采用替换方案（可能成本会变高等等）或接受一定的不良率。值得一提的是，风险和对应的策略一定要向上汇报做同步和决策，让大哥们从行业市场、集团经营策略等更高的层面权衡利弊做决策。

在研发阶段，硬件产品经理除了前面的概念、计划，后续的工作其实也结合了不少项目经理的职责。有些公司会有单独的项目经理岗位，可以协助进行项目团队管理和进度计划跟进，有些公司则是硬件产品经理兼职项目管理。不管是前者还是后者，硬件产品经理对于项目管理知识还是要有一定的掌握，这对于后面转身管理层也是一个不可或缺的能力板块。

综合来看，硬件产品经理作为第一责任人，要有无人比我更懂业务的自信，也要有以下几个方面的能力和素质：

• 市场洞察力：深入理解市场趋势、用户需求和竞争对手的情况，从而制定出符合市场需求的产品策略。
• 技术理解力：虽然硬件产品经理不一定需要成为技术专家，但必须对产品的技术层面有足够的了解，以便与技术团队有效沟通，确保产品的技术实现符合设计要求。
• 项目管理能力：硬件产品开发周期长，涉及多个部门的协作，硬件产品经理需要具备优秀的项目管理能力，确保产品按时按质完成。
• 团队协作和沟通能力：硬件产品经理需要与设计、研发、生产、市场、销售等多个部门紧密合作，因此，优秀的团队协作和沟通能力是必不可少的。
• 风险管理意识：在产品开发过程中，可能会遇到各种预料之外的挑战和风险，产品经理需要有预见性，制定应对策略，降低风险影响。
• 持续学习：硬件技术更新迭代速度快，产品经理需要不断学习新的知识和技术，保持自己的竞争力。

关于持续学习，目前笔者也是在亲身践行，与君共勉，成为更好的硬件产品经理。

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