Tob业务诊断及问题应对手册
手册编写目的：专注于Tob业务的诊断和问题解决，在运营实战和总结的过程中，系统化沉淀诊断方法、问题处理方案，提升知识、经验和信息的回顾总结效率；
手册适用对象：从事Tob SaaS行业的销售及运营伙伴。
一、问问题
【业务确认】
- 这个业务的商业模式、竞争格局长什么样？（可以精简为业务流程长什么样？）
【阶段确认】
- 业务发展处于什么阶段？判断标准是什么？
- 这个阶段的关键结果指标应关注哪些？行业平均水平是怎么样的？与关键指标相关的业务公式有哪些？目标是什么？
【现象确认】
- 从初步的业务交流层面、业务所属阶段以及业务公式看，这个阶段目前碰到什么问题（现象)？
【问题拆解】
- 从业务流程出发拆解业务公式，哪些点导致了关键结果指标出问题？哪个点最关键？
- 结合业务调研看，哪些点导致了关键结果/过程指标出问题？哪个/些点最关键？
【问题判断】
- 这个问题是策略上的问题（业务策略or组织策略or绩效策略）？还是执行上的问题（意愿or能力or中台保障）？管控问题？
【解法验证】
- 针对某个问题，具体用什么解法，是否可落地？
【规划评估】
- 如果有一系列问题要解决，这些问题解决的优先级如何排序？
二、业务确认
精简版
- 目标客群是谁、客户在哪？
- 主要提供什么产品、解决什么问题？
- 这个业务的业务流程是怎么样的？（从产研到营销到销售到服务的流程）
- 从业务流程出发设置的职能结构长什么样？
1. 这个业务的商业模式长什么样？
- 目标客群是谁、客户在哪？
- 主要提供什么产品、解决什么问题？
- 核心竞争优势是什么？
- 这个业务的业务流程是怎么样的？（从产研到营销到销售到服务的流程）
- 怎么盈利的？
2. 这个业务配套的组织长什么样？
- 从业务流程出发设置的职能结构长什么样？
- 对单个业务来说如何经营管理，谁负责、负责人如何协调和管理资源和团队？
3. 这个业务的竞争格局长什么样？
- 核心竞争对手有哪些？他们在商业模式、市场占有率、客户数/营收、盈利能力、产研能力、营销能力、销售能力、服务能力、组织能力上有哪些优劣势？
- 我们的业务在竞争环境中处于什么地位？
三、阶段确认
- 根据现状与条件的比对，确认该业务处于XX阶段；
- 根据业务和组织特征的比对，确认该业务处于XX阶段；
- 如果后者确认的阶段比前者确认的阶段更晚，说明业务和组织发展得有些激进了；反之则发展的有些滞后了。
内容说明：
- 内容引用《SaaS创业路线图2》、《从to C到to B，中国互联网行业的主角正发生着巨大的变化。》
- PMF：product market fit产品市场匹配，你的产品可以满足市场需求，且有一定数量的客户愿意付费，且用出了效果；
- 用户驱动：即让更多客户愿意买单，通过研究市场现状和竞争格局判断增长空间，通过研究用户找到客户一提就需要且愿意买单的产品价值点，从而驱动增长；
- 市场驱动：即让更多客户愿意买单、持续买单，基于获客转化复购的全生命周期，匹配产品策略、营销策略、销售策略、服务策略来推动业务增长；
- 产品驱动：即让客户付更多钱，通过满足客户更多新场景需求匹配新产品、为客户提供一站式解决方案等方式，推动业务增长；
- 服务驱动：即让客户信任依赖、愿意付更多钱和提供品牌宣传的价值，通过给到客户更加高质量超预期的服务、为客户解决问题创造价值，提升客户体验，让客户愿意继续为产品和服务买单、愿意为产品和品牌推介，进而推动业务增长；
- 毛利模型：包括3个模型
- 模型1，产品毛利可以覆盖一线销售和销售管理成本
- 模型2，产品毛利可以覆盖一线销售和销售管理成本+市场投放和市场管理成本
- 模型3，产品毛利可以覆盖一线销售和销售管理成本+市场投放和市场管理成本+中后台成本。
四、现象确认
基于以往实战经验与业务探讨发现，从整体上“营收=人力*人效”这个业务公式来看，业务面临的问题就2个，一个是合格销售人力多不起来、一个是销售人效提不起来（新签、续签一样）。
但在不同业务发展阶段，我们实际需要重点研究的具体问题是不同的：
比如业务前期我不需要花时间解决合格销售人数起不来的问题，而应该解决销售人效如何达标且可复制的问题，如何提升人效我们需要围绕“营收或人效=客户基数*转化率*客单价”的业务公式去初步拆解，找到表象问题；
比如业务中期我们需要扩张，这个时候假设人效初步稳定，但销售队伍扩张很慢、流失严重，我们就需要围绕“留存合格人力=招聘基数*合格成材率*留存率”的业务公式去定位表象问题；
总而言之，在某一个业务发展阶段，我们会聚焦解决客户旅程某一个环节的问题，这个时候我们可以基于
“营收或人效=客户基数*转化率*客单价”、“留存合格人力=招聘基数*合格成材率*留存率”
业务公式逻辑进行初步拆解，定位表象问题。
而为了便于形成一个相对清晰的、不重复的问题手册，我们以“在某一个业务发展阶段，重点问题是围绕1-2个客户旅程环节产生的”作为假设条件。
接下来，我们针对上述提及的10个常见问题（其他基于不同客户旅程环节的场景问题，后续补充更新），逐个进行问题拆解、判断和解法验证。
五、问题拆解&判断&解法
1. “找到目标客户的成本太高？”问题的应对
1）问题拆解
找到目标客户的难度
=目标客户市场规模*客户画像匹配度*获客渠道匹配度*触达方式匹配度
=目标客户市场规模（大不大）*（客户画像有没有+能不能用）*（获客渠道对不对+效率高不高）*（触达方式对不对+效率高不高）；
2）问题判断&解法验证
2. “联系不上客户？&联系上客户，但总是推进不下去？”问题的应对
1）问题拆解
客户推进的难度=
客户对不对*对接人对不对*能否摸到决策链和KP*触达方式合不合适*需求是否清楚且可满足；
2）问题判断&解法验证
3. “推进到高意向客户了，但老是转化不出来？”问题的应对
1）问题拆解
如果我们把高意向客户后续转化的推进，看成商机转化的过程，可以拆解如下：
商机转化难度=商机准确性*需求匹配把握程度*预算匹配把握程度*决策链把握程度；
2）问题判断&解法验证
4. “转化周期太长？”问题的应对
1）问题拆解
我们把转化周期长度的影响因子做如下拆解：
转化周期长度=客户需求成熟度*客户决策场景复杂性*销售效率；
其中，销售效率部分可以回归到获客太难、客户推进、商机转化等问题上去解决；客户需求成熟度可以理解为客户越贴近认知、教育阶段，其需求成熟度越低、紧迫性也越低，自然成交周期更长；客户决策场景复杂性，即由于需要支付的金额规模大、客户公司规模大，决策链更加复杂、参与决策的角色越多、流程越复杂，成交时间自然更长。
注：需要注意的是，这里描述的转化周期指的是销售开始接触客户或者接受到一个线索到最终转化的周期。
2）问题判断&解法验证
5. “客单价提不起来？”问题的应对
1）问题拆解
如果我们把客单价提升的影响因子拆解如下：
客单价提升=价格提升*组合搭配*需求&预算匹配度把握
其中价格提升、组合搭配来自于在满足客户有较高紧迫性的需求的前提下，通过提供更高质量更加完整的产品、服务、解决方案，来实现支付费用的增加，这个场景中，需求的紧迫性、产品的竞争性显得尤为重要；而，需求&预算匹配度把握可以参考“推进到高意向客户了，但老是转化不出来？”问题的应对；
2）问题判断&解法验证
6. “客户留存率太低，怎么办？”问题的应对
1）问题拆解
客户留存=解决问题+创造价值+建立信任=【上线交付+主动解决局部问题+被动答疑】+【业务诊断+解决方案+KPI达成】+【专业信任+情感信任+品牌信任】
2）问题判断&解法验证
7. “销售平均人效总是提不起来？”问题的应对
1）问题拆解
我们把销售平均人效的影响因子拆解如下：
销售平均人效=产能段人力占比结构*【客户基数*转化率*客单价】；
2）问题判断&解法验证
产能段人力占比结构越健康（即高产能人力越多或者合格人效达标的人力越多），平均人效自然高；如果高产能段的人力一直提不上去，意味着销售留存出现问题，可以参考“销售留存率太低了？”问题的应对寻找解法；
要想提升某个低产能段的产能，即【客户基数*转化率*客单价】，这部分每个表象问题可以基于上文提到的“找到目标客户的成本太高？”“联系不上客户？&联系上客户，但总是推进不下去？”“推进到高意向客户了，但老是转化不出来？”“客单价提不起来？”寻找解法；
8. “销售留存率太低了？”问题的应对
1）问题拆解
为了就业务本身做具体分析，销售留存率的影响因子我们仅考虑业务相关部分，拆解如下：
销售留存率=招聘准确率*销售成材率；
因此，这里的拆解需要做3个假设：
- 不存在因业务调整、公司原因导致的裁员情况，或者阶段性裁员对销售留存率影响较小；
- 不存在因公司的原因，导致职业发展、行业发展出现问题从而引发离职的情况，或者此情况对销售留存率影响较小；
- 公司各方面在业内的竞争力处于中上，这个因素导致销售离职的情况较少；
2）问题判断&解法验证
9. “客户成功的人效总是提不起来？”问题的应对
1、问题拆解
客户成功人效=人均客户基数*客户留存率*客单价；
2、问题判断&解法验证
人均客户基数需要基于客户价值分类、客户行业特征去尝试一个客户成功专员服务多少客户的工作量处于相对饱和 的状态，且可以做好客户服务、客户运营工作；
客户留存率、客单价的问题定位和解法可以基于“客户留存率太低，怎么办？”“客单价提不起来？”寻找解法；
六、规划评估原则
1. 问题解决的优先级评估需要考虑3个维度，一个是重要度、一个是紧急度、一个是当下的执行性
- 重要紧急且可执行的，P0级别
- 不重要&紧急且可执行，P1级别
- 重要不紧急且可执行的，P2级别
- 重要紧急但当前无法执行的，P3级别
- 重要不紧急且当前无法执行的，P4级别
- 其他，P5级别
2. 至于对重要、紧急、当下的执行性如何定义，可以从实际的业务情况、管理情况、技术情况三个维度展开，例如：
- 重要：这个问题的解决，有较高可能性对后续的业务持续性发展带来极大的帮助，以及更多的收益回报；
- 紧急：这个问题不解决，有较高可能性马上影响到业务发展趋势、业务内部矛盾、业务推进进度等；
- 当下的执行性：结合当下的业务能力、技术能力、组织能力和资金能力评估是否能够用较低成本去落地，或者在高成本落地的情况下是否能够承担相应的风险成本、机会成本等；
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