数字化转型的核心是业务变革

咨询顾问-王晓明 2024-08-07 15:45:32

今天的数字化建设，早不是建个系统，把业务搬到线上、打通数据流转这个浅层面的事情了，已经到了高阶阶段。

这一阶段为实现战略目标，很多企业提出了业务变革要求，需要通过数字化去支撑企业战略、业务模式、业务流程变革的落地；支撑业绩的增长、支撑生产力的提高，甚至生产关系的重塑。

因此，今天的数字化建设做的是“管理+IT”，数字化的核心是业务变革，数字化本身仅是落地工具。

我以我擅长的toB营销数字化领域为例，针对企业面临的困境和解决方案，分享为什么说数字化的核心是业务变革。

01 大多toB企业面临的三个营销问题

1. 大客户经营不足，光打粮不养地

很多企业的销售，都是听到客户要上项目的信儿时，扑上去，拼命去打单。但是，客户没项目时，半年看不到人影，用客户的话说，你这是有奶便是娘。

这种缺乏长期客户经营的方式，很难建立深厚的客户信任基础，很难通过客户运作，去挖掘、培育潜在机会，“拱出”新的商机，导致客户产出不持续。就好比光种庄稼，不养地；时间久了，土地贫瘠，长不出好庄稼，更何谈打粮食呢？

2. 内部资源协调难，比拼刷脸和找领导

toB项目销售，在内部面临着与售前、交付、研发、商务、财务等多部门的沟通，由于销售成单与它们无深度利益捆绑关系，他们大多是帮忙关系。再加上跨部门沟通的一个个管理竖井，销售协调起来耗时耗力，关键是最后还不一定能协调到。

遇到这种情况，一般就看谁私人关系好，谁刷脸好使，甚至谁人缘好了，实在不行请求领导出面，看能否搞定。

3. 销售跟单方法“八仙过海”，导致赢单率参差不齐

在toB销售领域，很多公司没有统一的跟单评估标准，也缺乏统一的赢率标准，仅以结果论英雄。导致“八仙过海，各显神通”，每位销售都有自己方法和判断。

客户关系做到了什么度、能不能赢单，主要靠销售个人的主观判断；销售有没有没做到位的地方，自己也不知道，因为没有标准，或有标准没有彻底推行。导致，销售经常满有把握的项目，甚至敢拍胸脯的项目，最后折了；反而，销售说不行的项目，客户痛快签单了。销售团队的赢单率参差不齐，每个销售的赢单率也是经常波动。对公司来讲，能不能完成销售业绩，靠“命”，因为赢单率根本不可信。

02 问题解决离不了数字化，但不止数字化

解决第一个光打粮不养地的问题，要通过客户分类分级，筛选出高价值客户，重点培育；建立面向高价值客户的虚拟组织，制定经营策略，以一个个任务闭环的方式往前推进。在这过程中，客户分类分级、一个个任务闭环推进，都需要数字化系统来落地。但是，客户分类分级的策略，建立面向高价值客户的虚拟组织，这些是业务策略，涉及业务流程优化、人员职责调整、薪酬激励及考核。这是业务变革范畴的事情，单靠数字化搞不定。

解决第二个协调资源靠刷脸的问题，要对商机分类分级，建立铁三角组织，进行铁三角的协同线上化，进行前后场协同的线上化，并做为奖金分配的重要依据，通过利益把他们绑定在一起。在这过程中，商机分类分级、铁三角线上协同，前后场线上协同，都要数字化系统来落地。但是，商机分类分级标准、铁三角从哪里出，协同机制是什么，如何“大块儿分金银”，这也是业务策略的范畴，单靠数字化搞不定。

解决第三个销售赢单率参差不齐的问题，要在公司范围内统一客情判断标准，把判断标准量化后，纳入数字化系统去管理。客情判断标准，它是业务管理方法论的沉淀，需要丰富的经验，它是业务最佳实践提炼的事情，单靠数字化搞不定。