营销数字化需突破“四个不到位”

我们每个人都听说过，数字化建设、数字化转型失败，或达不到预期效果的案例，甚至自己公司就是其中的案例。

至于原因，我总结下来，无非是“意识不到位、能力不到位、投入不到位、变革不到位”，这四个不到位导致的。

本篇我从toB营销数字化建设角度，分享一下对这四个不到位的理解与认识。

01 意识不到位

至今不少业务方认为，我做为业务部门就是需求方，我直管提需求，怎么干是你数字化部门的事儿，最后给我交差就好。

还有人认为，数字化建设是数字化部门的事情，是技术专业的事儿，甩手让数字化部门干，就是了。

其实数字化建设需要业务部门的驱动与牵引，不把业务目标、业务流程、业务规则、业务单据，梳理清楚，而是完全交给数字化部门，是万万要不得的。

数字化部门、业务部门需要一起梳理，在这过程中，业务部门是主要的输出者，数字化部门是吸收者，并且从数字化建设的角度提出专业问题，帮业务部门一起把业务需求捋清楚。

后续的数字化系统实现方案、技术编码，完全交给数字化部门是可以的，等技术代码编写完毕，业务部门再参与进来进行用户测试，并一起进行上线推广。

再者，数字化系统建设的前提是业务流程、业务规则，这是业务部门擅长的，数字化部门哪怕懂业务，但不一定做过业务，对业务的了解很难达到业务部门的熟练程度。况且需求始于业务部门，系统最后用于业务部门。

这就好比家庭装修，你仅提出要欧式、简约、地中海等风格，不给设计师讲清你的预算、你的偏好、你的空间规划，你俩不做深入沟通；完全交给设计师，能行吗？

你不把关装修方案，能行吗？

甚至你不经深入思考回答几个设计师的问题，这装修方案你就不放心。

再好比，准备婚礼，男女双方有什么愿望、期许，有多少预算，来多少客人、与男女双方都是什么关系，双方家庭有什么信仰、禁忌等等，不告诉婚庆公司和司仪，恐怕不行吧；甚至，男女双方不到酒店实地考察，不彩排一下，就不放心吧。

这和数字化建过程中，业务部门与数字化建设部门的沟通协作，是一个道理。

02 能力不到位

能力不到位，主要是说数字化建设人员的业务能力不到位。

我们经常看到，无论是甲方企业的数字化人员，还是乙方公司的数字化顾问，对甲方业务的理解都不到位，没有系统化的思路与方法。

导致，在甲方业务人员看来，自己的数字化团队，就是接需求干活的“包工队”，乙方人员就是“削足适履”硬摁着卖系统的。

造成这种问题的主要原因，还是数字化人员缺乏系统的理解企业业务的方法和思路，不是见多少、参与多少业务的问题。

对于数字化人员，可能一上来就想这个需求怎么实现，给业务人员沟通时，也时不时蹦出“字段、接口、前后端联调”等业务人员听起来云里雾里，不知所云的词。

归根结底是，他们缺乏业务思维，不知道该从哪个角度去思考业务。

其实，数字化人员学习业务的方法不难，难的是需要意识、思维转换的突破。

对一个业务域来讲，从业务目标、业务模式、业务流程、业务规则或管理体系、组织支撑角度，自上而下逐层理解，描绘出这个业务域的业务蓝图，进而支撑企业战略意图和目标的实现。

然后，再考虑数字化系统的数据架构、应用架构相关的东西，这些就是数字化人员非常擅长的领域了。因此，所缺的，就是业务架构这部分内容。

如果站在全企业的角度，就需要从更高的维度来着手理解业务。一般，需要从企业战略、商业模式、业务模式、业务流程、管理体系、组织支撑等逐层展开，与一个业务域对比来看，相当于在前面多了企业战略、商业模式这两项。

03 投入不到位

从原则上来讲，公司的CEO及公司核心决策层的各业务域“一把手”，日常更多工作是战略引领、资源支持、监督管理，给数字化专业团队更多的信任与支持。

但是，营销数字化的建设需要从公司级业务变革做起，牵扯多方，非常复杂，如果没有公司CEO或主管营销的高级副总裁、副总裁，这些“一把手”的躬身入局，亲自主抓；下面二把手、三把手更没有动力、意愿和资源去推动解决一些具体问题。

一般来看，仅靠CIO、数字化部门或业务变革部门，很难搞定公司级业务变革这种大工程。因此，需要公司级“一把手”躬身入局，亲自主抓，不能仅仅听听汇报、批批预算，要做关键节点的决策与管理。

仅有一把手的躬身入局、亲自主抓就够了吗？还不行。

营销数字化属于企业管理软件的范畴，不像OA、网上报销等业务系统，不用逼着大家用，不用请不了假，报不了销，大家也不敢随便填写数据。

而企业管理软件首先服务于企业的管理目的，其次才考虑一线员工工作的便利性；因此它是管人和自我管理的，违背人自由的天性，一线员工能不用就不用，能少写就少写，它需要有人持续去运营。

否则，就形同虚设，能糊弄就糊弄，根本对业务变革、业绩提升无任何意义，反而是累赘。

因此，toB营销数字化建设，若没有高层领导的躬身入局、持续推动，很多项目注定无法成功；若没有持续的运营，很多项目注定不了了之。

04 变革不到位

在业务变革中，经常遇到变革不到位，使得变革效果不尽人意的情况。我结合过去的经验谈四点，给大家提个醒。

1. 业务变革，可能要动某些人的奶酪。

营销业务变革，为了做宽做厚客户界面，让听得见炮声的人在前线做决策，要对过去的职能型组织做改变，这可能会动某些人的奶酪，从公司高层层面要做好准备。

比如，营销业务变革后，交付团队可能跟销售团队由一个领导统管了，原交付团队的总负责人，何去何从？从公司决策层的角度，要因地制宜的妥善安排。

2. 变革意味着利益重分配，公司董事长、股东也要有思想准备。

尤其是售前、交付团队，变革前若是“下保底、上封顶”的薪酬体系，最好打破“上封顶”，对做出业绩的个人、团队要激励到位。

表面看，奖金发多了，影响公司利润，对于老板来讲，一起做大蛋糕，比关注拿多大份额的蛋糕，更有价值。

所以，老板一定要有一起做大蛋糕、分蛋糕的格局，不能过于计较眼前的战略性得失。

3. 变革意味着改变过去的一些做法，势必有些人要走出舒适区，摒弃惯性。

这一点最好理解，但是，改变后的坚持很重要，有质量的坚持、不糊弄更重要。

需要从公司层面上，建立机制、投入资源保证变革新做法的长期落地，并通过看到收益，形成持续坚持的循环。

4. 变革涉及每个人的“算盘”，要讲究一定的策略。

人都是趋利避害的，我曾经历过变革前期，给销售团队配解决方案专家资源池他们不用，为什么呢？

因为要内部结算，按人天计价，专家资源池的奖金要靠支持销售的项目来挣。

对于销售来讲，给你结算就要考核我，计我成本，能用普通售前的就不用你。

导致，专家资源池的人员，没活儿干。

开始还担心，公司的解决方案专家比较紧缺，他们忙不过来，结果与预想正好是相反的。

这四点对营销数字化的影响也非常大，业务变革在前，数字化支撑在后，如果变革不到位，达不到预期，数字化建设不但发挥不了正常价值，还成为鸡肋，并且背锅。

05 最后总结

做为数字化人员，对上面四个不到位，更要有清醒的认识，并且担当起推进业务牵引的作用；因为数字化的价值发挥，需要业务工作把前面工作理顺，需要公司意识对齐、投入到位、变革到位。

否则，数字化的工作难做不说，最后还成了“背锅侠”。

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