IBM，谁说大象不能跳舞？

IPD产品研发管理 2024-08-22 20:16:26

20世纪60、70年代，在计算机事业发展如日中天时，IBM推出了划时代的S/360大型计算机，从而宣告了大型机时代的来临。

在大型机市场中，IBM稳居主导地位。

但也正是这种主导地位，给IBM及当时的掌权者喂了一剂“迷幻”药，让他们深陷安乐的虚假现实中，开始故步自封。

与此同时，“个人电脑”新市场诞生，其他个人电脑厂商瞄准这一时机，纷纷开始抢占个人电脑市场。

此时的IBM认为，大型机市场仍然广阔、充足，因此在个人电脑中的投入较少。

这就导致了：IBM的个人电脑核心硬件/软件全靠外购（微软公司的Windows操作系统和英特尔公司的微处理器），产品、价格等市场核心竞争力不足；而IBM的核心产品（S/360大型计算机）则需要与S/360相配套的一系列软硬件及服务，与当下的微软英特尔提供的系统无法匹配。

于是，IBM陷入了一种尴尬的境地。

这也意味着，这头“大象”开始不可避免地走下坡路了。而走下坡路的这个结果，也并非一日之寒。

一、新官上任，先诊脉

在IBM濒临破产之际，郭士纳走马上任。

上任后，郭士纳并未大刀阔斧地改革，而是先了解当下现状，再与IBM的领导班子进行沟通。

在充分沟通了解后，他诊断出IBM的“症结”所在：

对市场感知弱。无法精准把握市场时机与需求；
产品质量问题严重；
盲目地追求公司分立，部门间竖起高墙（很多管理层不是尽可能地协调各个部门的资源，而是不断地引起纷争，“割地自治”）；
市场与零售负责人沟通不善，协作不当；
公司绩效评估体系差；
……

实际上，郭士纳的管理哲学总结下来，主要分为以下几点：

按照原则管理，而非按照程序管理；
基于市场行事；
深信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任；
渴求能够解决问题并能帮助同事解决问题的人，排斥政客式的人；
执行战略要实事求是，切勿隐瞒负面消息。在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上；
执行力：动作要快。不要怕犯错误，即便犯错误，也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢；
无论职务高低，只要有助于解决问题，就要一起商量解决。用高效的讨论取代冗长无用的会议。

郭士纳的加入让IBM面临的危机逐渐稳定下来，而其中发挥了关键作用的，还要数在实践中逐渐完善的IPD（集成产品开发）流程。

二、开方

虽然诊断出了种种问题，但此时，IBM的年收入依旧在急剧减少。

当时，在产品研发投入与损失方面：业界平均研发投入占总收入的6%，而IBM是12%；业界最佳的研发损失是3.3%，平均是12.2%，而IBM是25%。这意味着，IBM在研发中的投入巨大，却拿不到结果。

在这种情况下，又应如何拯救IBM？

20世纪90年代这10年间，IBM开始借鉴PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法），搭建自己的WWDS（World Wide Development Strategy，全球开发战略），通过前期试点、推广，以及不断地摸索、完善，最终优化成完整的IPD（集成产品开发）流程，将项目管理与产品开发流程融合。

IBM打造的IPD（集成产品开发）的核心在于，所有相关部门需遵循一套通用流程，同时允许在具体实施时具有一定的灵活性，以适应不同团队和项目的特定需求。

IPD流程我们在《大家都在聊IPD（集成产品开发）？》文章中有做过详细介绍，所以这里就不再展开。综合来讲，它将客户、市场、财务、营销、研发、运维等各个环节纳入进来，打破以往的封闭状态，转而用一种开放的观念，审慎考量每个项目的价值与投资回报。

此外，IPD还会包括以下关键点：

1. 以客户/市场为导向

此前，IBM的做事风格是“我们能做些什么”，通过简单的“拍脑袋”来界定市场。正是这种先入为主的观点让他们错过了个人电脑市场的大波红利，陷入破产风波。而现在，IBM则以“客户需要什么、市场需要什么”为导向，调整了公司战略：从单纯地提供硬件业务，转而提高软件服务能力，成为一家能够设计、制造、提供整体技术方案的公司。