品牌破圈,先破自己。

最近接到的很多品牌创意需求,会不约而同提到一个词:破圈。

破圈倒也不是为了出风头,而是在市场下行趋势里寻求增长的重要途径。

我们都知道安索夫的增长矩阵,增长无非就是四种方式,老产品渗透老市场,老产品进入新市场,新产品再吃老市场,新产品开拓新市场。无论是提高老市场的占有率,还是开发新市场,它都需要破圈,就是打破原有圈层市场的存量,积极寻求增量。

在跟品牌方沟通创意需求的时候,品牌方往往都会表现出一种不破不立的雄心,我们要打破既往的套路,要创变,要求新,要触动最广泛的社会情绪,要进入社会公共议题,但当你真的给到一些新锐甚至尖锐的创意方案时,品牌方又退缩了,没做过这样的事情,心里没底呀,它符合品牌的传统调性吗,万一做砸了怎么办,算了,还是搞一个万无一失的方案吧。于是,品牌又回到老路上去了。

你惊讶于PRADA开菜市场的勇气,羡慕瑞幸打造酱香拿铁爆品的胆识,慨叹饿了么喊出「祝你过年不用饿了么」的魄力,这些案例出街后大家都会津津乐道,一次次被当作参考案例出现在各种汇报PPT里,但当这些创意第一次拿到你面前时,你又害怕了。

01 品牌的反射弧

在广告公司能接触各种各样的品牌,从传统制造业世界500强,再到各种互联网大厂小厂,给我最大的感受是传统企业和互联网企业的反射弧太不一样了。

传统企业的反射弧很长(不绝对,只针对大多数),尤其是需要向global汇报的跨国企业,一个方案从汇报到决策到实施,往往会经历从夏天的第一口西瓜到秋天的第一杯奶茶,这是好事也是坏事,好在于企业没机会犯大错,不是能抵挡诱惑,而是能错过诱惑,坏在会错过很多市场机会。

传统企业的内部沟通比外部沟通更困难,市场部、销售部、产品部、研发部各自占山为王,都觉得自己是最重要的部门,谁也不服谁,市场部要做一件事,产品部没有义务配合你,大家都是甲方,凭什么听你的,公事公办。相对来说外部沟通会比较顺利,因为都是你的乙方,指着你给钱呢。

在传统企业提一个创意方案,经历各种部门扯皮和层层审批后,最后大概率胎死腹中。

传统企业的反射弧像一团乱麻,你不知啥时候才能从一端传到另一端;互联网企业就不一样了,它就是一根直线,快得可怕。业务线负责人权力比较大,很多决策不需要到大老板那里直接就定了。

之前服务阿里一个项目,上午提完创意,下午已经谈了三家资源了,第二天直接定了一家,开始细化方案。

02 品牌的互联网基因

瑞幸是一家神奇的企业,在经历财务造假、退市风波后还能触底反弹。今年7月瑞幸进入2万店时代,从1万家门店到2万家门店,仅用了13个月,这放在全世界都相当炸裂。对比星巴克中国7000多家门店,已经不是一个量级了。在增长普遍乏力的当下,瑞幸快速扩张,今年Q2收入同比增长35.5%,实现收入84.03亿元,创下单季营收新高。

瑞幸快速增长背后的规模、供应链、互联网优势,外界很难窥其奥秘,最惹眼是它的营销创新。

在今年瑞幸大概发起了18次联名,并且每月都会推出新品,今年最大的游戏IP《黑神话:悟空》上市后,瑞幸再一次拔得联名头筹,快速上新黑神话腾云美式,直接卖疯了,周边秒售罄,差点系统崩溃。瑞幸CGO杨飞在朋友圈感叹男性购买力颠覆团队认知了。

在我看来,联名不只是追热点,本质上是联结双方的流量,共同创造新的市场增量。

为什么别的品牌做不到?

瑞幸是一家披着咖啡外衣的互联网企业。瑞幸在成立之初就有400个程序员,后来一度到800个,瑞幸的品牌玩法全是互联网模式,跟星巴克卖「第三空间」的模式完全不同。

所以瑞幸有互联网的反射弧一点也不奇怪。

03 破圈先破自己

之前看到公众号「笔记侠」的一篇文章,谈到过去快速发展的企业,都是吃到了人口红利、政策红利,互联网的流量红利,但如今这些红利不存在了。未来最大的红利是组织红利。利用团队组织能力提高经营效率,创造增长。

如今还在保持快速增长的企业,比如瑞幸、拼多多等,无疑都是吃到了组织红利。拼多多的组织执行力有多强悍?绝对服从、说一不二,没有任何商量余地。比如拼多多做社区团购时,每个省都需要一个负责人去推进,不会从当地临时招,而是高层直接任命,让一个上海白领,直接到河北去上班,可能一去就是几年。马上执行。带过团队的都知道这难度有多大。

品牌破圈求增长,难的不是市场那个圈,而是自己心中那个圈。柯达被数码相机干死不是因为自己做不出数码相机,而是彼时的胶卷生意轻车熟路,老板盯着短期ROI考核,团队当然会把重心放在胶卷生意上了,谁也没有动力去搞数码市场。

嘴上喊着破圈,身体出来转一圈后还是老老实实回到原点,这就是大多数品牌面临的「破圈窘境」。

作者:陈无用
公众号:陈无用

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