全民 4G 时代下的运营商市场营销思考

最新数据显示,截至2016年8月底,全国移动、联通、电信三大运营商合计4G客户数达到6.5亿户,中国4G客户渗透率达到50%(按13亿人口算),这个渗透率指标意味着4G业务已经完成了产品导入期,进入了快速增长的成长期,全民4G时代已经到来。那么,全民4G时代究竟给运营商带来哪些形势的变化,以及下一步运营思路该做出哪些调整呢,下面是简单的思考:

一、全民4G时代有哪些新常态?

形势1、终端市场全面市场化。

3G时代,从2009年中国联通补贴苹果手机开始,运营商花费了大量成本对客户手机终端进行补贴,以培养客户的流量业务使用习惯,同时提升对对手的竞争优势,这个补贴策略在2013年达到顶峰。

但是自2014年开始,受限于运营商的成本压降,这种补贴逐年减少。我估计,2017年有可能是运营商对终端补贴策略寿终正寝开始,因为市场上智能手机的占比已经达到相当水平, 4G智能手机的市场化已经全面完成。

相关数据表明,终端市场上4G手机的占比达到80%以上,我们说,运营商对终端进行补贴的这几年,同时完成了两个层面的推动——功能升级和速度迭代。首先是功能升级,也就是终端智能化。其实运营商从2007年开始的这十年时间的成本补贴,不是简单的对手机进行了2G-3G-4G的制式迭代,更重要的是把客户从对手机的功能性需求迁移到智能性需求,也就是完成了功能机时代向智能机时代的全面转换。可以想想,十年前后,我们对手机的定义本身就是翻天覆地的变化。

其次是终端和网络上网速度的迭代。智能手机普及率的提升,极大带动了客户对流量的使用,因此促进了运营商网络和终端速度的不断加速升级。一个明显的例子是我们发现我这波对4G客户的迁移速度远远快于两年前的3G迁转速度,就是因为一个简单的原因:因为在3G时代已经完成了客户终端智能化,我们不需要给客户洗脑说4G手机这个东西有什么用了,而只需要解释4G这个东西可以让你用得更爽。

终端产业方面,运营商不断进行4G终端的补贴,最终通过产业链上的各个环节(厂商、渠道)作用到客户上,客户使用后形成了更多的市场需求最终又反作用到终端市场,形成了不断自我激发的正反馈,造成了目前4G终端在终端市场80%的占有率。这个过程的开始虽然是由运营商(主要是移动)通过成本激发,但最终的结果必然是完全的市场化,就好比火点着以后,引火物必然无用。

形势2、寻找更明确和坚定的战略定位。

对一个人来说,最关键的可能不是怎么走完一条路,而是站在十字路口该选择哪条路。对运营商也一样,回顾运营商这十几年的经历可以看到,这个行业被互联网超越的地方恰恰是在一些关键路口:流量、即时通信、支付、云平台、大数据……

即便是行业内部,也有很多这样的十字路口,也存在很多选择和取舍,比如:固网OR无线、宽带、语音OR流量、客户规模OR客户价值、2G 3G 4G……

从经营的本质上看,通信市场其实是运营商不断研发和生产差异化的通信产品,来满足客户的通信需求的过程。无论我们是做固网还是无线,做语音还是做流量,最终都要落地到一个点上——我们给客户提供的差异化产品究竟是什么?这个问题决定了运营商的战略是否清晰,目标是否明确,措施是否有力。

比如说,4G阶段,“是要把客户迁移到4G上吗?”还是, “我们要给客户提供一个更快更爽的通信产品?”——这两个问题的区别在于我们是把4G当做一个手段还是目的。4G是目的还是手段是我们下一步运营首先要想清楚的一个问题,这决定了我们的产品做到多好,更决定我们能够走多远。

如果把4G当做目的,那么4G渗透率就是运营商的最终目标,我们所做的就是把客户到4G网上,他爽还是不爽,我们能否盈利这些问题是不会被关注的。如果“我们的定位是给客户提供更好的产品”,那么把4G就仅仅是个手段,我们就应该把4G打包到由“价格、速度、体验、服务”等多维度组成的产品定义中去,按照客户的需求优化我们的产品。

所以,在全民4G时代,重新回到产品的本质,提升产品的运营能力是运营商需要解决的新课题。

二、全民4G时代有哪些可行的市场经营思路?

一是回归经营本质,做好自己的产品。

前面说4G客户的转化本身不能作为一个产品来考虑,那个是达成产品的手段。运营商发展历程上看,无线通信产品经历了几个阶段:语音—>语音加增值—>流量—>高速流量。在语音时代,我们的营销人员可能是这样给客户提供产品推荐的“根据您的消费水平,我推荐您一个全球通 套餐吧,量又大,还能给您提供很多专属服务”,这个实际上就是针对产品的推荐。但很不幸,在现在的4G时代,我们居然退化了,营销人员通常是这样说的“尊敬的客户,您已经是4G卡,推荐您更换一个4G手机,这样您就可以使用我们的4G网络了”

更不幸的是,中国移动的这个不幸是从3G时代就开始的,想一想,联通公司从3G时代就不仅仅是做3G客户转化的,那个时候一个由苹果手机牵引的3G套餐的最低门槛是96元!

所以说,市场经营无论在什么时候,都要坚定的明确企业的产品是什么,什么是手段什么是核心,手段是为产品服务的,我们对产品在市场上的占有率是多少,如何达到这个目标。在这个先决条件下再做好下面的事:

(1)打磨和优化产品(提法是不是很牛逼?其实就是做好你的套餐,让系统适应客户而不是客户适应系统)

(2)决定如何投入资源(对运营商来说就是如何砸钱)

(3)设定好目标以及推进策略(研究战术层面的事)

(4)坚定不移地达到目标(充分利用运营商的规模优势)

二是创新思维。

创新思维这个话题很大,仅谈一点粗浅的想法。创新也许是运营商面临的最大天花板,这个天花板不仅仅是体制问题。任何一个企业和个人都遭遇发展瓶颈,突破这个瓶颈必须通过改变现有的思维模式来实现,只不过某些互联网公司能够通过体制来解决组织和个人的思维限制。但这个差异也不是一个简单的“体制”就能解释的,就好比有的人有好的基因具备反思能力,也有个别的人能够得到老天爷的恩典而醍醐灌顶。

对于运营商来说,创新包括两个方面,战略层面和战术层面。战略层创新是企业掌舵者应该考虑的问题,需要站在行业的角度寻找新的业务增长点,比如说奚总讲的第三条曲线。这个层面的创新最难的是在颠覆上,即必然要进行战略调整和重点转移,必然牺牲现有盈利去追求未来的不确定性,光是这个决定都可能不是奚总这个位置的人能够决定的,因为体制问题。另一个是战术层创新,这个是运营商所有层次的人都应该考虑的,比如说:在现有的体系下创新一个产品,满足特定群体客户的需求;创新一个流程,提高目标达成率;创新一种思维模式,简化分析问题的步骤;创新一种管理模式,降低企业运营成本等等。

所以说,运营商短期业绩提升需要靠战术层创新,长期发展需要进行战略层颠覆式创新,屁股决定脑袋,在我们运营商这个体制下,因为还没有一个乔布斯式的人物出现(当然也不可能出现),那么需要每个人以自己的岗位出发进行创新,当然也需要颠覆自己的固有思维。

全民4G时代,流量运营的瓶颈已经显现,如果没有创新,就无法突破运营的天花板。相关数据表明,国内先进运营商手机上网收入资费弹性的表现为0.95,也就是说,对于流量产品的资费降低1块,相应的营收未超过1块,从经济学的角度来看,这个产品本身的价格弹性比较低,也就是说无法通过价格调整提升市场表现(不考虑竞争情况)。

过去,运营商内部一直有一种说法,即语音业务相对而言更加刚性,流量业务弹性更大,并把流量作为运营商的第二条曲线来寄予希望,从现实的表现看流量业务仅是相对于语音业务更有弹性而已,而且更多表现为业务量对于价格的弹性(多半是靠KPI催生的),而不是营收对价格的弹性。从目前的结果看,通信需求(包括语音和流量)对于消费者而言是一个相对刚性的需求,是受限于客户自身(包括收入、交往圈)因素的需求,无法通过降价提升客户的需求和收入点。

因此流量运营的核心是流量应用和内容的拉动。如何更新思维的操作系统,用更开放的心态面对现实,是运营商继续前行的关键。

三是管理方式。

好的产品,创新的思维最终要落地,就需要调整和改变我们的管理方式。简单来说包括以下几个方面:

1、管理者的顶层思维能力。

包括将战略思想、战术思想融入企业管理体系的能力。比如,如何设计KPI?

2、资源投放方向和策略。

简单说就是花同样的钱,去平衡短期收益和未来收益,要活好未来,也要保证能活到未来;同时用同样的钱做更多的事,提升资源投放效率。

3、向一线放权,从市场寻求答案。

成功和失败的分水岭在于选择,全民4G时代,我们就是站在了这个十字路口,而面对前方的所有不确定性,就需要我们学习如何面对4G流量管道建立基础上的持续盈利和新增长点的难题,这需要解放我们组织内每个个体的创造性。

可以看到世界以我们难以想象的速度变化,人工智能、虚拟现实这些不断涌现的新科技甚至逐步把互联网都逼向绝境,可以说,这些高科技带给我们未来的是更多的不确定性。我们无法选择不确定性,只能面对和适应。

一个军队,如果统帅不确定方向的时候,如何决定?决策者看不清方向的时候是否应该重新审视一下局势,把创新和改变的一部分权利给到一线,让听到炮火的人来感受炮火,参与战斗,来决定这个仗如何打?

最后,一句话结尾:客户和市场是最好的老师,没有确定性的不走弯路的营销思路,妄想不走弯路也许就是最大的弯路。只有持续不断的反思,才能使我们面对未来的不确定性。

By:爱是清源。

关键字:产品经理, 运营商

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