新出行领域，创业者还有哪些机会？
ofo、摩拜、优拜、小鸣等公司杀入这个市场，前后融资，加速了赛道竞争。
2014年中国自行车产量约为6202万辆，且近两年年产量均稳定在6000万辆左右。对这样一个自行车大国来说，共享单车的出现，改变了什么？对创业者来说还有哪些机会？
注：本文作者大飛哥，个人微信DanielJingze。曾供职于Apple Retail、36氪、小牛电动，现就职于野狗实时后端云。
点开一款App，我可以查看附近可使用的自行车/电动车，通过预约或自提，我可以借助注册的App ID使用周边所有空余的整车。一键开锁，不需钥匙；停车随意，App防盗。简单的说，是传统公共自行车的互联网化。
这是14个月前，我在《新出行领域，创业者还有哪些机会？》（上）中提出的假设。
2014年中国自行车产量约为6202万辆，且近两年年产量均稳定在6000万辆左右。对这样一个自行车大国来说，共享单车的出现，改变了什么？对创业者来说还有哪些机会？两轮车的共享经济，说几点我的看法。
成本和差异化
商业的本质是提供价值和降低成本。
对以量博胜的共享单车来说，“解决最后一公里”着实为社会和用户提供了价值，不过环节中涉及到的整车制造或购买、维护包养、甚至可能是竞争对手的恶意损坏，降低成本，这是难题一。
ofo、摩拜、优拜、小鸣等公司杀入这个市场，前后融资，加速了赛道竞争。各家之间如何体现差异化成了难题二。用户从选择最近的一辆车骑到目的地，从这两点一线的距离中挖掘亮点且实现与众不同并不容易。
合理控制成本和实现产品差异，是共享单车们融资后在公司战略上的正面PK。
几天前，摩拜推出了更轻便的新车Mobike Lite。重量轻了8公斤，每半小时的价格减半，最重要的是，整车成本更是降至几百块。在降低整车制造、维护的成本上，摩拜的战略变化速度很快。
可以试想，接下来价格战、品牌战、营销战将此起彼伏。
让用户用且只用一个词来形容你
都说：
一流公司做标准；二流公司做品牌；三流公司做服务；四流公司做产品；五流公司做技术。
目前谈及共享单车的行业标准还为时过早。品牌、服务和产品是共享单车计算NPS值时排列优先的三大组成部分。
华与华有句话我很认同：“品牌的本质是降低成本，产品的本质是购买理由。”
接下来，共享单车的第一个机会是品牌。
想必有些人给共享单车支招，融资后要迅速抢占线上线下广告位、在媒介渠道做病毒传播、找明星代言等等。以上没错，不过切记，品牌被记住并不重要，不产生经济利益的品牌是无用的。
我们说互联网公司要找到PMF，已经做到的共享单车们，需要根据市场的判断，找出精准的目标受众人群，并根据这些人群的习惯、喜好等做垂直细分的品牌营销。
千万别小看品牌，互联网商业的特点是快速形成垄断，一旦抢占先机，其他想进来的公司就很难。
目前国内互联网的绝大部分行业都是442格局，也就是第一家占市场总比的40%，第二家40%，剩下的一共占20%。这种442格局导致大家的市场策略各有不同，所以导致合并，也就变成了之后的721格局。
众所周知，品牌的好处是产生认同感，可以直面产品竞争，同时产生溢价收入。如何用且只用一个词来形容品牌？是融资后的共享单车们在市场战略上的第一步。
服务是第二个机会。这是指包含从产品、运营、技术层面上的服务体验和意识。
在《这两个人才短板解决之前，ofo和摩拜的战争还长着呢》一文中有提到，“对于已在无锡有工厂，且始终走‘技术流’的摩拜，最急迫的需求是线下运营人手，最核心的需求是精良的系统安全和架构师团队，来应对更大的流量，减少宕机。这类人在市场上一向是重金难求。夸张一点说，不解决高并发下的实时数据处理和调度的燃眉之急，摩拜都会是’瘸腿’的。”
例如共享单车能否提升整车的体验和安全，加入诸如实时地理位置和围栏通知功能方便地点查询、使用低功耗传输协议延长使用寿命，和大型商场、超市、电影院联动实现“骑到即减”等服务。
目前我们看到，共享单车们现在已经开始在小区、超市、地铁站等人流量大的地方进行铺设，这在服务上是非常明智的。
值得一提的是，围绕服务可以展开差异化的竞争策略，提升竞争力，也是体现商业价值的初衷。
三种战略形式
商战无处不在，共享单车的商业竞争中自然离不开战略。对共享单车来说，均占据着互联网的地理、融资和营销优势，各家的竞争会继续白热化。
波特在《竞争战略》中提到过三种战略模型。
其中，差异化战略是指可以将公司或产品提供的服务差别化。这当中例如设计品牌形象、技术独特、性能领先、顾客服务等都可以看做是实现差异化的方式。
重点是采用差异化战略的公司不用在乎市场占有率，差异化战略的实施提升了消费者对公司的品牌忠诚度，他们对价格的敏感度也较低。苹果就是典型，这家全球市值第一的公司，在商业上的战略永远是把差异化放在第一位的。
差异化战略最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化的特点。例如运动品牌Under Armour，从专业的橄榄球装备等小众领域起家，让其躲开了大牌的严防死守，站稳脚跟并一步步拓展了产品线。截至2014年，UA在美国市场的销售额一举超过Adidas。
对摩拜来说，做到和竞品的最大差异，是赛道领跑的关键。
全面低成本战略是另一个战略典型，公司需要尽可能的降低成本，以获得最大的市场占有率。
全面低成本战略或许更适用于ofo，要获得总成本领先地位，公司需要占有较高的市场份额或具备其他竞争优势。此外，公司的产品要易于生产，开拓多种相关产品来分担成本，要服务于主要的消费群体，实现较高的销售额。
而聚焦战略是一种集中于特定的买方群体、产品类别或地域市场的战略。
优拜和小鸣兼具了地方政府、传统造车厂的资源，会使得他们针对战略目标群体，实现聚焦。
商业竞争比拼的是成本低于竞争对手。成本低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，公司依旧可以获得利润。如果共享单车其中一家可以控制运营和研发成本，一旦某家赢得领先，所获得的较高边际利润便可以继续重新对市场、产品进行投资以维护成本上的领先。
革了谁的命
进入共享单车时代，售价1000元上下，满足用户中短距离通勤需求的自行车将逐渐被人遗忘。
我们可以追溯到今年初的自行车热，像700Bike、野兽、趣奇等整车创业公司均把产品和价格聚焦在了高端或专业的骑行爱好者身上，共享单车对他们而言，影响并不大。
造车厂恐怕是除投资机构以外最大的受益方了，优拜的领投方中路资本和上海老牌自行车制造商永久集团关系紧密，造车、卖车、维护，流水线上工人师傅的第二春想必已经来了。
说白了，共享单车的关注程度能如此之高，因为这是一次标准的价值链重构。
不同企业的价值链环节组合是其整合相关资源、打造核心竞争力的路径，也是界定不同商业模式的重要标准。
就拿淘宝、京东来说，其商业模式就是围绕市场不断提升产业价值链要素的整合能力。它们分别让购物变得简单，让物流变的快捷。试想，他们让用户可以直接与供应商沟通，免去了到线下店面购物。京东提高了配货效率，让用户不用再为此发愁。
通过价值链重构，共享单车会迫使传统自行车品牌更“喘不过气”，让线下购买渠道“卖不出车”，而街边乱停的那些自行车，是该退出历史舞台了。
本文转自 36kr 作者：大飛哥
关键字：产品经理, 单车
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