业务分析师和产品经理之间，有哪些区别？

01 由来

1. 业务分析师

业务分析师一般来自两类企业：

• 一是IT咨询公司，比如埃森哲，IBM，HP，Dell Service。
• 另一类，就是规模比较大的甲方公司。因其 IT部门很庞大，需要IT BA做业务与IT之间的桥梁。比如华为。

这类企业的组织架构一般都会包括研（研发部）、营（市场部）、销（销售部）、服（运营部 / 服务部）几个核心部门。其中研发部门一般都比较大，常见的研发岗位包括架构师、系统工程师、软件工程师、硬件工程师、ID工程师和测试工程师。

除了研发以外最大的部门可能就是市场和销售部门，市场部门主要负责品牌策略和渠道策略，销售部门主要负责客户关系和产品销售。

在组织流程上，一个项目通常是从发起人(BOSS/市场部)开始，然后到项目部再到研发部。

但是，项目经理职责在于交付，并不关注需求。所以从市场到研发之间缺乏一个需求的沟通桥梁。

随着分工的细化，许多企业有了专门从事需求分析的岗位，也就是业务分析师(BA）。

BA所承担的工作包括：分析需求，出具原型和需求说明书（SRS），之后将具体的需求提交给SA（System Analyst）系统分析师，由SA来将需求拆分为技术实现计划，并根据技术实现计划制定时间表，下达给具体开发部门来承接需求开发。

BABOK对BA的定义:

Business analysis is the practice of enablingchangein an enterprise by defining needs and recommending solutionsthat delivervaluetostakeholders.

BA是通过确定需求和向利益相关者提供价值的解决方案建议来促进企业变革的做法。

——BABOK

BA的核心任务就是两件事情：defining needs、Recommending solution。

当然不同的企业会有一些细分的岗位，如偏咨询顾问性质的，或者偏defining needs部分(也就是需求分析师）。

2. 产品经理

很多人以为产品经理是互联网时代才有的，实际上并非如此。世界上第一个产品经理出现在1927的美国P&G宝洁公司，一个非常传统的行业。

最早产品经理这个职位其实是偏市场职能，它是作为产品和市场专家出现的。产品经理要负责市场调查并根据产品、市场及用户等的需求，还要确定开发何种产品，选择何种业务模式、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。

在诞生初期，产品经理是一个战略角色，是产品保管人和产品的首席执行官。

从起源上看，业务分析师和产品经理定位并不相同，产品经理的职责范围要比业务分析师大，产品经理既是产品的owner又是需求的owner，而业务分析师/需求分析师只是需求的owner。所谓owner的意思就是不但要管生还要管养，行业术语叫“生命周期管理”，包括需求生命周期和产品生命周期。

02 演化

后来，两个岗位都有一些发展和变化。

1. 业务分析师的演化

既然有了业务分析师，那需求给研发直接开发不就完了，实际上这里面还上了一个环节：设计。盖楼不能只是描述下“建多少层的楼，户型标准是什么”，还需要进行建筑设计和工程设计，给出施工图纸。

同样地，研发开发产品也需要一个类似施工图纸的交付物，这个交付物包含产品原型、信息流、业务流和数据描述。而提供这个交付的过程就是设计的过程。

在早期，设计并不是业务分析师的主要职责。在BABOK2.0版本中，我们可以看到业务分析师的工作职责并不包括设计。

但在BABOK3.0中，我们也可以看到发生了两个大的变化，

1. 设计作为和需求分析同等重要的工作列入六大知识领域；
2. 原来的企业分析改为了战略分析。

2. 产品经理的演化

几乎是与此同时，随着互联网的出现，产品经理也出现了很多变化。包括：

1）出现了细分岗位

• 互联网产品经理：负责面向个人的产品
• B端产品经理：负责面向企业用户的产品
• 品牌产品经理：偏市场层面，主要负责渠道和品牌管理
• 运营产品经理：偏运营层面，主要负责用户增长
• 数据产品经理：偏运营层面，主要负责指标定义和数据管理。

在岗位职责上面，互联网产品经理主要负责：

从产品概念诞生前的市场调研到产品定义、产品规划、产品设计，进入技术研发阶段后要进行项目管理、产品测试，产品上线后要对产品进行宣介并制定推广策略，思考变现。

可以看出，和传统行业的产品经理相比，除了用户思维和设计思维以外，互联网产品经理要有运营思维，也就是不但要考虑如何把产品设计出来，从一开始就要考虑用户如何触达、如何增长、如何产生商业价值等诸多产品发布后的运营问题。

2）更强调创造性和用户体验

传统行业面对的需求通常是可预测问题，获取需求的方式主要是通过通过客户访谈和市场调研获取，互联网产品经理面对的用户对象分散、个性化需求多、用户用脚投票现象普遍，导致需求不容易预测，这时候需要产品经理发挥创造性思维来对冲不确定性，同时更加关注用户体验。

3）装备升级了

伴随着信息技术的升级，互联网时代的产品经理可以运用一些新的的技术。如用户画像，用户画像通过数据分析将用户的具体信息抽象成标签，利用这些标签将用户形象具体化，从而便于我们理解用户和提供个性化产品。

其它新技术还包括A/B test,用户故事等。

4）不是一个人在战斗

相对于传统企业凤毛棱角的业务分析师，互联网的产品经理绝对不是一个人在战斗，而是一群人，业界有一个公式就是平均5-10个工程师就要配一个产品经理，那么像BATJ这样的头部企业，有几百个产品经理也就不足为奇了。

有了这么多人就不能再无组织无纪律了，弄个部门管起来，于是就出现了产品部。

03 业务分析师VS 互联网产品经理

尽管产品经理有许多细分领域，但互联网产品经理无疑是最具有代表性的一个群里。下文就业务分析师(BA)和互联网产品经理(IPM）做个对比分析。

1. 职业通道

BA职业通道

IPM职业通道

两者起步差不多都是从需求收集和问题识别开始。然后可以独立进行一个完整的产品/项目：包括收集需求、定义需求、设计、需求生命周期/产品生命周期管理、项目管理几个过程。高级别的BA和PM具有跨部门、跨系统的分析能力，可以参与组织变革的辅助决策，具有指导他人开展工作的能力。

2. 工作职责

两者的主要职责高度重叠，都包括：需求分析、方案设计、方案验证、原型设计、需求生命周期管理几个领域。此外，BA的职责还包括企业战略分析、利益相关者管理。而产品经理通常要承担更多交付和项目管理的工作。

3. 常用的技术

BA和PM的基本能力就是需求分析，在需求分析的常用技术上，两者有一些通用的技术如：市场分析、头脑风暴、原型、文档分析、数据分析、场景分析等。

BA面对的都是企业客户，通常情况下，企业客户的决策都是比较理性的，因而需求相对容易预测。BA会更多采用通过客户直接沟通和互动的方式引导需求，包括访谈、协作游戏、workshop等。

PM面对的都是分散的C端用户，用户的购买需求很多来自于“我喜欢”、“开心就好”、“佛系一点”的感性决策，再加上从社交关系链对个人的影响(从众心理、攀比心理），C端用户的需求会更难预测和把握。这也是PM为什么需要一些探索性的需求分析工具如：A/B test、用户画像的原因。

4. 知识和能力

作为“桥梁”，两者都需要有较强的沟通能力、协作能力和领导能力。另外两者都需要基于事实或者数据的归纳、演绎、抽象和概括能力，强大的“逻辑分析能力”也是必不可少的。

除此外， BA面对的都是企业用户，客户对象是一个群体，通产包括：企业管理岑、使用单位、合作商和供应商、最终用户等。

BA面对的业务场景通常包含ERP系统、OA系统、CRM系统、客户端系统、BI系统等多个系统的组合。所以BA对企业架构和系统设计能力的要求较高。

而互联网产品经理的职责包括项目管理、产品交付和运营支持，对交付能力、项目管理知识和产品运营知识要求较高。

在领域知识方面，BA的的了解深度通常要比PM更深。

5. 思维方式

在思维方式上，BA更强调基于价值流的精益思维，而PM更强调打破常规的创新思维和提高交互质量的设计思维。用户思维同样来自互联用，强调“以用户为中心”，关注用户个性化、细分化需求。

而随着大数据和云计算技术的发展，传统企业纷纷通过数字化变革提升自己的创新能力。通过数据获得用户洞察、以及通过敏捷提升交付能力已经成为BA和PM的必修课。

04 我是如何踏上PM岗位的？

大学毕业我在西安一家台资背景的软件企业从事电子词典开发，从程序员起步开始了职业生涯。

一年后我被深圳一家大型通信企业招聘到深圳。在这家公司我担任过开发工程师/软件系统工程师(SE)/项目经理（PM）/产品经理（PM），也顺利完成了从开发岗到产品岗的职业转型。

最早，这家企业只有销售和研发两个大的部门，后来公司引入了IPD流程，增加了一个新的部门Marketing，主要包括三个职能：品牌、营销、规划。规划又叫战略规划，主要负责5年以上的产品定义。

那么，这家公司负责产品和需求的就包含了这么几个角色：

• 战略规划部：负责市场层面，5年以上的产品定义。
• 市场规划部：负责市场层面，3年以上的产品定义。
• 系统工程师(SE)：负责研发层面的产品定义，输出版本需求和产品规划。

经过战略规划部和市场规划部的两层分解，到SE这里，已经有市场级别的需求描述，SE要做的更多是需求澄清、规格定义和产品路标。当然SE有时候也会通过竞品分析、客户拜访等活动直接获得的需求信息。

后来公司内部的有了一个转岗的机会，我抓住了时机，开始了产品经理的职业生涯。离开这家公司后，我有一段创业经历，目前我在从事B端产品的规划和设计。

职场建议

首先总结一些BA和PM这两个岗位的特点：

• 负责需求分析和产品/系统设计
• 是业务和技术之间的沟通桥梁
• 有权利没权力
• 高薪
• 一部分靠“脑子”吃饭，一部分靠“嘴”吃饭

如果你是一个逻辑思维能力很强，心思敏锐，善于沟通的人，那么就具备了两个岗位的基本条件。接下来就是选择圈子，找对主子和走对路子。

1. 选择圈子

如前所述，这两个职位的最大区别在于圈子不同,BA的圈子是传统IT软件企业、咨询公司和甲方公司。这类企业一般规模都比较大，面对的都是企业客户，产品有这个特点：

迭代周期长

很多产品线1-2年才发布一个新的产品。

系统复杂

一个系统几百万行代码是常有的事情，一般遵循瀑布开发流程。

需求稳定可预测

企业的客户群一般比较稳定，一般一年大的产品规划只有2-3次，其他时间更多是修复bug。

而互联网企业大家都比较熟悉了，产品特点就是个性化需求多、需求变化快、需求不可预测。

BA的圈子是个“高级”圈子，走的是稳扎稳打、步步为赢的路子，强调基于价值的交付和一次性就把事情做好。未来BA可以成为行业顾问和领域专家。

而互联网是个“江湖”，走的是颠覆性创新的(野)路子，强调基于用户为中心的交付和多次迭代。PM弄好了可以混个参谋或者军师，再往上走兴许能弄个国师，差一点的就变成“算命先生”了，时运不济，沦落为“江湖骗子”也是有可能的。

如果你喜欢江湖，喜欢折腾，那么互联网的圈子显然更适合你。

2. 选对主子

如前所述，BA和PM角色其实是个军师和参谋，是辅助决策的，既然是辅助决策，就存在一个决策机制的问题。

你可能觉得BA和PM输出了需求分析报告和设计文档，开发照着做不就完了，其实远没有这么简单。在流程上BA和PM的输出都存在一个评审环节，这个评审通常由主管、下游部门和利益相关者参与。

不同企业文化差异很大，决策机制也不一样。一般来说，通常采用专家委员会评审是一种常规操作。但问题来了，有没有专家委员会？如果是临时组建，选那些人进入？

在没有制度和流程的保障前提下，这样的评审有时候是极其痛苦的。

我遇到过采用集体打分然后求平均分，再按平均分的高低来决定需求。

很多PM辛辛苦苦花费数周做出的调研和分析报告，很快会被这样一个“全民公投”平均掉了。

BA和PM的最大挑战绝对不是收集需求，而是如何向其他人传递你的输出和预期成果之间存在合理的关联：分析是合理的、数据是可信的、增长是可期的、风险是可控的，这需要大量知识传递和权威构建活动。

拍脑袋式的独裁决策和全民公投式的民主都不是创新的土壤，企业需要一种更具灰度的决策机制，而这通常来自于管理层的意志。

3. 走对路子

BA和PM都是典型的T字型人才，也就是知识和能力既要有一定宽度，又要在某个行业和领域扎的足够深，有丰富的领域知识。

BA和PM的入行门槛并不高，但要想做出成功的案例成为行业翘楚并不容易。为此你需要持续的学习和实践，在一个知识框架的体系下完善自己的知识和能力栈。

写在最后

BA和PM这两个岗位都具有非常好的发展前景。或许你未必有乔布斯和张小龙的天赋，但你只要有一样东西就可以开始往BA和PM发展了，那就是梦想：通过产品创造一个更美好的世界！

作者：涛哥，微信公众号：涛哥笔谈。前华为高级产品经理，PPV课数据科学社区发起人，15年以上IT和通信领域，5年B端产品总监，数字化转型实践者，Togaf粉

本文作者 @涛哥

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