这样布局与推进产品，你和老板认知在同一水平

写上这个标题，担心个别人会说“哈哈哈，笑死了，和老板同一认知水平？我老板在产品上啥也不懂”。

且慢，咱不以偏概全，老板之所以是老板，肯定是有两把刷子的。

本文谈的是站在从公司全局、公司发展角度，应该如何布局与推进产品，不谈个别老板的产品认知吆。再者，本文的老板可以指公司创始人，可以指主管产品的最大的头儿。

言归正传前，先做个说明，本文谈的产品指各家互联网公司自己研发的信息系统。

当产品经理走到高阶阶段或升任产品总监后，需要对公司的产品进行布局，需要对产品推进步骤进行规划，同时还要确定产品日常排期优先级。这些事情都要站在公司全局角度，对产品收益进行评估与规划。

那么，如何推进产品、确定产品优先级，才符合公司利益最大化呢？

对个人来讲，如何推进产品确定优先级才能与老板在同一个认知水平上呢？

下面我根据个人经验，以侧重B端产品为例，谈谈我的理解与做法。

一、整个公司产品布局与推进的策略

一个互联网公司的产品，从作用与价值上来讲，一般可以分为“引流、变现、提升用户体验、提升工作效率、提升公司管理”等几大类。

举个例子，说一下。比如攻略、问答、促销系统、SEM（Search Engine Marketing搜索引擎营销）着陆页、线上活动模板等，可以归为吸引流量的引流类产品。

订单系统是变现产品，IM（Instant Messaging即时通讯）、电子发票可以归为提升用户体验的产品。像OA（Office Automation 办公自动化）系统可以归为提高工作效率的产品。像CRM（Customer Relationship Management 客户关系管理）、ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）可以归入提升公司管理类的产品。

有些产品它的功能并不单一，归类不是数学题，做不到完全精准，上述归类是按照各种产品的主要作用与价值划分的。比如ERP既能提高工作效率，又能提升公司管理；因提升公司管理是其主要目的，所以就把它归入提升公司管理这一类中了。

本文从作用上对产品分类的目的是什么呢？

因为下面要谈不同作用的产品，在公司产品布局与推进的优先级是不同的。

先说对于一个初创公司，你说对于初创公司是引流、变现紧急，还是提升工作效率、提升公司管理紧急？

当然是引流变现重要。引流变现才能让公司先有收入，先活下来，先跑通商业模式。刚开始的时候，公司人员规模小，管理相对扁平化，所以提升公司管理相关产品的优先级相对低。

提升工作效率产品的优先级更低，初创公司各类资源都非常紧张，好钢用在刀刃上，优先做提升工作效率的产品更不现实。一般老板都会想，工作效率产品的事儿，先放一放，实在忙不过来，加一加班吧。

当公司度过了初创期，商业模式跑通了，这个时候主要想提高销售收入、提高复购率、加强营销方面的管理。

这个时候，除引流变现之外的产品，提升用户体验、提升公司管理水平的产品就该逐渐重视起来了。比如引流、变现类的产品前期做的比较粗放，现在该好好打磨了。同时，企业若需要CRM，这个时候也该抓紧做起来了。因为，这些都是和公司收入增长直接相关的产品。

当公司度过了初创期，结合实际情况，若开发资源允许的情况下，也需要逐渐把提升工作效率、提升公司管理水平、提升上下游协作效率的产品逐渐规划与开发。因为这个时候要从野蛮生长阶段，逐步过渡到通过提升管理、提升效率，要利润、要发展的正规军阶段上来了。

一般情况下，任何时候公司的开发资源都是有限的，如何把有限资源的利用效益发挥到最大化？

这是公司经营层面要考虑的问题。

那么作为产品经理、产品总监的你，若也这样考虑了，不就与老板在同一个认知水平上了吗？

二、针对多种B端产品的推进策略

公司经营涉及“产、供、销、人、财、物”各个方面，B端系统的主要目的是提升效率、降低成本、提升管理水平。

因此，B端系统也涉及到企业经营管理的方方面面，需要一系列系统的搭建，才能满足企业经营管理的需要。比如常用的OA、CRM、SRM（Supplier Relationship Management 供应商管理）、财务系统等等。

那么，这些系统是不是同时规划与推进呢？显然不是。

在企业里面，什么事儿优先级高（突发事件、有政策性期限的除外）？

要么能挣钱的，要么能省钱的。与获客、销售有关的产品能帮助企业挣钱，能帮助企业提升挣钱的管理水平。与供应商打交道的产品，能帮助企业省钱，能提升企业的供应商管理能力。

所以，一般情况下CRM、SRM在B端系统里，优先级较高，像OA、财务的对账、结算、资金管理、预算管理，优先级较低。

但是，财务做账用的总账管理，市面上成熟的系统较多，并且有标准的做账规则，企业没有必要自主研发，一般在企业创立之初就直接外购了，这是一个例外。

因此，在B端系统里面，在老板的心中优先级也是不同的。作为产品经理的你，是不是也这样想呢？

三、同一款B端产品中，各类功能推进的先后策略

很多B端产品，都有降本增效、提升管理的作用。比如CRM、SRM，都有上述作用。但是，我个人认为它们首先是一个管理工具，首先要为企业管理者服务，其次才是降本增效，尤其是增效。当增效与管理目的冲突时，需要先考虑管理目的。

为什么这样说呢？

下面举例谈谈。

比如有些CRM产品上线以后，以前销售顾问记到自己小本儿或个人资料中的信息，需要录入系统。对他们来讲，若这些信息系统不能自动收集，会一定程度上增加工作量。

但是，这类工作对于公司提升管控、实时了解销售进程有非常大的帮助。所以在提高信息自动收集与增加销售管控来讲，销售管控的优先级要高于提高信息自动收集的需求。从另外一个角度来讲，此类B端系统，要服务于公司决策层、中层管理人员及一线员工。

服务公司决策层及中层的需求，优先级要高于服务一线员工的。管理软件吗，首先要为公司管理服务。

老板是这样想的，作为产品经理的你，如果按照“先提升管理、再提升效率”的思路推进一款B端产品，估计与老板的认知也在同一水平上了。

四、在初创企业如何推进B端产品

国内互联网大厂，掰掰手指头就能数的过来，造成去小厂，尤其是去初创企业的产品经理也不少。

既然大多互联网企业先引流与变现，是不是在初创企业B端产品经理难以争取资源，也得不到重视呢？

我个人不这样认为，原因有如下两点，供大家参考。

一是很多C端产品的后台，也是服务于企业，算不算B端产品呢？

从广义上来讲是算的。这样来讲的话与C端订单相关的商品系统、促销系统、优惠券系统、电子发票、物流系统、财务对账结算等等，都算作B端产品。这些不是与企业变现直接相关的吗？

当然是了。

所以，若是在一个有前景的初创企业，从C端订单后台一步步做起，并逐步往其他B端系统拓展，也挺香的。

二是老板不是全才，更不是神。在产品推进上有时候他也想不清，这个时候就需要你推他一把儿，让他看到你要做的某B端产品的价值。

以价值要资源，是最快、最省劲儿的。比如我在曾规划一款机票竞价系统。这个系统是我和某个需求方发起的，开始老板并不十分认可做这个系统的迫切性，只是同意让试试。

当系统上线后，发现能给公司机票采购省出不少钱，还能做票量平衡，也解决了机票对账的若干问题，再也不会出现以前一百多万账对不清的事情了。

后来，机票竞价系统，成了老板主推的系统了。那后来的产品优先级、开发资源，自然就来了。

所以说，在任何阶段的互联网企业，B端产品经理都有用武之地的。偶尔遇到产品优先级低，难以争取开发资源，也不要灰心。

要抬起头来，多从公司利益角度观察与考虑，寻找突破点并破局。尤其是站在老板的角度思考问题，或者帮助老板把问题想清，这样你和老板的认知就在同一水平了。

#作者#

王晓明；微信公众号：产品人晓明。10余年互联网、ERP产品经理经验，擅长B端产品规划与设计。

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