MVP方法论：如何借助“商业画布”制定产品战略级商业规划？

泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。

在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。因此我们把商业模式涉及到的九个关键要素整合到一张画布之中——商业模式画布，可以灵活的描绘或者设计商业模式，如图9-1所示。

图9-1 商业模式画布（示意图）

商业模式画布描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。再用通俗的话来描述，就是我有什么样的有价值的产品，怎样找到我的客户，并将有价值的产品卖出去。

在图9-1中，商业模式画布由9个模块组成，这9个模块能把任何一个产品的商业模式拆解得清清楚楚。简单说明如下。

客户细分。客户是商业模式的核心，我们服务于哪些客户群体？要为谁创造价值？谁是我们的重要用户？我们可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体，以及我们主要服务哪些客户群体。

一旦作出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。

价值主张。我们要向客户传递什么样的价值？我们正在帮客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？我们正在提供给客户细分群体那些系列的产品和服务？

渠道通路。通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体？如何去接触他们？哪些渠道成本效益最好、最有效？如何把他们[张乐飞1]的商业模式的进行整合？

客户关系。我们每个客户细分群体希望与我们建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？同时我们还需要不断了解客户需求，不断改进产品和服务去满足顾客。

收入来源。什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？他们是如何支付费用的？每个月收入来源占总收入的比例是多少？他们更愿意如何支付费用？

核心资源。我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？以及我们的客户关系和收入来源？

关键业务。我们的价值主张、渠道通路需要哪些关键业务？我们向客户提供什么产品或服务？有关键业务才能存活下去。

重要合作。我们的重要伙伴是谁？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？合作伙伴正在从事哪些关键业务？

成本结构。我们商业模式中最重要的固有成本是什么？哪些核心资源以及关键业务花费最多？

很多看起来靠谱商业计划会在第一次见客户的时候流产，让人感觉所有的时间和精力统统白费。而商业模式画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。

更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。图9-2以小红书为例供大家参考。

图9-2 小红书商业模式画布

商业模式画布已经成为一种用来描述商业、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。

不仅适用于小公司，大公司也同样可以借鉴。虽然他们的商业模式已经成型，但商业画布却能将其锦上添花，不断形成新的模式。公司规模越大，内部阻力也越大。

当公司的机制框架深入骨髓，员工就更加看重得失，因此将计划和预算卡得愈发死板。招聘普通的执行人员，他们的职责就是按规矩做事。

如果失败了，则是个人的实力不足。但是寻找新的商业模式并非如此，没有人知道如何执行，只有摸着石头过河。而失败只是一次假设测试，不要太在意，不要认为成本很高——在商业画布里为每一项加权，你可以在真正执行前，率先测试出模式的可行性。

#作者#

长乘，公众号：MVP-PM。《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》作者，中国人民大学企业管理硕士研究生，世界五百强资深产品经理，专注研究企业专业化产品管理，深耕产品一线十年，在金融、教育领域积累了丰富的产品实战经验。

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