产品规划系列：产品价值链的研究与设计
在上篇文章《产品规划系列：产品定位与路线规划的工具模型》中，介绍了市场定位的规律、路线规划的模型。
本篇开始对“价值”进行系统说明，包含客户价值、价值驱动、产品价值链三部分，整体构建一套产品价值链设计的方法论。其中，介绍了客户价值四种研究方式，以案例的方式讲述了市场主要的价值驱动模式、对产品价值链设计的三个步骤进行了说明，整体内容略多，框架结构图如下。
一、客户价值的探索与发现
为客户提供价值，客户价值的探索和发现，有四种方法。一是性能属性、二是用户旅程、三是业务损失、四是竞争能力。
我们先拆解两个C端的国民产品：微信、支付宝，作为第一个逻辑的示范案例。
微信与支付宝，两个都是拥有日活数亿的超级产品，打开界面，里面的布局和功能却有着简洁与模块化两个不同的极致代表，为什么？
微信，是社交聊天产品，属性是连接。让连接简单高效，无限降低连接的流失率，无限提高连接的成功率，就是这款产品最重要的属性要求。同时，社交产品呈现网络效应：当微信中的熟人越多（如达到90人），产品价值越高。连接后，用户自然而然地进入了高频状态。
支付宝，是金融支付产品。支付，是我们每天生活中使用的是高频业务，但分散各个环节。支付宝最先获取的支付场景，是电商支付，但这不够。不断增加一个个功能模块，代表着一个个的支付场景、金融业务场景。这是支付宝成为金融领域具有高频、具有黏性的超级产品的重要路径。
一件事情，必然存在不同维度的属性组织。不同业务，就会有不同的属性组合和不同的属性侧重点（权重之分）。定义业务属性是发现价值点的第一种逻辑，更适合C端产品。定义属性方式有：问卷调查、用户观察、头脑风暴、新技术应用等。
基于客户的生命周期，梳理客户流程是发现价值点的第二种方法。梳理在整个服务周期里所有的触点，基于用户洞察、发现各触点背后的价值需求，挖掘用户全生命周期价值需求。梳理用户流程的方式：用户访谈、业务参与等。
以笔者曾经负责的会展SaaS产品为例，主办方是客户，参展商与专业观众是客户的客户，而参展观众又是参展商的客户，以{客户的客户 > 客户}为原则，通过种子客户的实际业务参与、大量客户访谈，梳理出参展观众的用户旅程，以此判断用户价值点，成为MVP的功能点。如图：
第三种是业务损失，在业务进行梳理盘点发现其内部成本损失和外部机会损失，找到可提升的价值。
笔者近些年，每年过年期间都会对一家零售超市就采购流程、服务流程等核心流程进行评估，确认内部与外部损失、对流程优化、员工职责调整，从而提高客户价值，让经营能力维持续在更佳的状态。
梳理发现的具体内容中，内部成本损失包括：因商品质量维护不佳带来的报废率、因商品质量不达标带来的客单价下降，外部损失包括：因客户购买过程带来的体验不够带来的客户数量流失，能力要求包括：服务客户的最高峰值、最快结单时间和购买完达率。
第四种是竞争能力，基于业务的竞争、市场的定位、商业的诉求，确定能够产生价值的能力。
有的时候是发现一个空白的市场机会，有的时候基于竞争对手的能力不足，有的是基于自足能力的延伸，从竞争和对比的角度发现客户价值。
在《运营管理》里，不同业务可以归纳为四大类九小类的客户价值：成本（更低的成本）、质量（最佳质量、一致性质量）、时间（交付速度、准时交付、开发速度）、柔性（客户化、多样化、批量柔性 ）。
- 成本：更低的成本
- 最佳质量：高级别的服务、顶级的商品质量
- 一致性质量：能够提供规模性的一致性商品或服务
- 交付速度：指完成客户订单的速度
- 准时交付：指能够履行交付时间的承诺
- 开发速度：指快速推出新的服务或产品
- 客户化：能够通过差异化设计满足每个客户的独特需求
- 多样化：指能够高效地处理多种服务或产品
- 批量柔性 ：能够快速提高或降低生产率来应对需求的大幅变动
一个业务通过聚焦一个核心价值点和多个次要价值点，圈定一个价值范围和方向，不断使用新的技术、新模式、强资源持续运作，让这个价值点厚度越来越高，从而形成强大市场竞争力和盈利能力。
比如，星巴克、711等是在限定价格的前提下，无限追求品质（最佳质量）；蜜雪冰城、喜茶、瑞幸咖啡等是在限定品质的前提下，无限降低价格（最低成本）。
二、价值驱动的探索与发现
找到客户价值的需求后，如何能够为客户提供价值？这些创造价值的方式有哪些类型？优劣的判断标准是什么？通过举例来说明价值驱动或创造价值模式的类型。
比如，微信类的社交产品是：好友越多，产品价值越高；亚马逊类的电商平台产品是：商家越多，买家觉得越有价值，买家越多，商家觉得越有价值（大名鼎鼎的亚马逊飞轮）……这是网络效应带来的价值。
比如，京东物流的重资产业务是：网点和仓库越多，价格越便宜、速度越快；喜茶、瑞幸咖啡的连锁经营业务是：店铺越多、用户越多、销量越多，供应链成本越低……这是规模效应带来的价值。
比如，华为的研发业务是：引用IBM的PLM和IPD的先进生产研发模式，使创新能力和研发结果大大提升；丰田的生产业务是：创新应用精益生产管理模式，使成本和质量大大改进；公牛电器的生产业务是：通过VOC（客户声音）、PSP（问题解决流程）等业务经营模式，把产品的质量（安全）做到行业极致……这是先进管理方式带来的价值。
比如，今日头条的信息产品是：通过数据算法，为用户提供更精准的信息资讯；便利蜂的便利店是：通过数据算法，为用户选品提供品质更高、价格更低的有吸引力商品……这是先进技术带来的价值。
比如，可口可乐的品牌产品是：通过强大的品牌定位与宣传（找到一个好的市场空位，是重要的价值之一），给客户带来强大的商品忠诚认知及溢价能力；高通的芯片产品是：通过早期的技术研发，达到手机芯片的技术独有性，获得强大的产品溢价能力和市场占有率；品牌加盟店是：通过特许经营权带来独特的销售权益……这是品牌专利、特许经营权带来的价值。
比如，软件产品过去大多是本地部署，现在盛行的产品新模式：云服务，包括PASS、SaaS、零/低代码等，是通过产品的新模式对某一属性进行优化或强化；贝壳找房的服务新模式，同比过去单个企业内部分工，变成了行业协同分工（ACN经纪人合作网络），大大提升了行业作业效率……这是新模式带来的价值。
比如，线下实体店（特别是机场、火车站、景点等）通过线下的便利性，同比其他区域，达到对周边客户服务的高替换成本和高溢价；不少一体化的企业服务通过整体服务达到更高更难的迁移成本，获得客户的高续费率……这是高替换成本、高迁移成本带来的价值。
价值驱动模式还有很多更细分类型，如新平台里出现地流量洼地、先进地区向落后地区传播的新技术新模式……类型里还有很多具体的方式，如先进的管理模式、KPI、阿米巴、OKR、大数据和智能算法……在探索价值驱动模式过程中，应该从全球视野、各行各业来探索发现。这是一项数年计的长期核心工作。
判断价值驱动模式，实际应用中做了四项原则标准：
- 契合度，这项驱动是否与客户价值契合，是否符合当下的市场、客户与环境
- 增长性，是否可以持续增长价值厚度、能否高速增长、能否持续增长、是否自然增长
- 独特性，增长的价值，是否具有独特性或特殊性
而一个卓越的产品常常是由一个或多个价值驱动，在不同的阶段、环境也会不同。一个最优价值驱动：是否契合客户价值、是否能够少投入却大幅增长、是否能够持续增长、价值具备独特性。
当如果同时具备这三要素时，便是极佳的产品价值驱动模式，常常可遇而不可求。价值驱动的探索与研究中，最有难度的是：我们不知道这个世界还有这种方式，或者是知道有这种方式却不知道如何做的。所以需要深耕行业、持续思考，抬高视野、展望各行各业，不断探索客户价值与价值驱动，相互匹配。
笔者刚负责某物流产品时，便进行了大量价值驱动模式的探索，初步假设确定了三个价值驱动点：精益生产（数据系统）、VSM（客户体验流程）、运输网络（路线模型），结合可行技术细化出多条核心产品流程，整合融入到客户的生产流程中去，共同形成更有效的生产价值链。其中，精益生产的价值驱动流程，产品已经能够帮助客户改善数十个业务节点，快速研发、持续精益。
有的产品可能仅仅需要一个价值驱动点就足以成功（互联网早期的C端产品），而有的则是需要多个价值驱动组合才能获得强大的竞争能力（有些B端产品），更有甚者，通过连续的价值驱动矩阵形成叠加效果，获得更大的、更持续的成功（当前激烈的竞争形态）。
比如拼多多，一方面通过C2M的柔性生产，打通中国庞大工厂生产能力，获得商品低价格，另一方面通过裂变传播，获得高速增长的用户流量，共同形成具有网络效应的电商平台建设。
比如字节跳动，通过数据算法形成一款成功产品（今日头条），内部组织通过先进的知识协同管理模式，从而打造了TikTok、抖音等一系列的成功产品。
那么，你产品的价值驱动是什么。
三、产品价值链的设计与实施
价值链，可以是企业内部的生产价值链，也可以是外部赋能的产品价值链，是支持设计、生产、营销、交付和支持的一系列活动集合。客户价值和产品价值链，是商品与生产的关系。
1. 明确范围
确定客户价值与价值驱动，明确业务链条的范围，是设计与实施产品价值链（生产价值链）的基本前提。从营销来讲，需要明确的市场定位；从资源角度来讲，有限的资源必须投入明确的计划中去；在项目来讲，常常是80%的准备，20%的行动，用充分准备、一击必中。这是明确目标的重要性。
特别是B端业务，是为企业提供产品服务，特点是：角色多、流程多、业务化、管理化，属性多维、丰富，业务范围广、环节多、流程复杂。
产品价值链的设计，需要对业务有深度的理解：不同的行业，在业务框架里，会有不同的属性组合，会有不同的属性侧重点，会有不同的客户旅程，会有不同的客户价值点；不同的经营主体会不同的业务损失和经营价值目标。比如说，知识型的互联网企业大多侧重在：人力资源管理、运营、营销、服务板块；资源密集型的生产制造企业大多侧重在：采购、物流、生产板块。
比如说B端产品，通常分为通用型和垂直型，通用型为众多行业选择一个环节提供产品服务，垂直型为一个细分行业选择多个环节地提供产品服务，两者在范围的选择上，就有所不同。因此，需要对目标市场、目标业务有深度理解，才能选定合理的业务范围。
因此，建议采用迈克尔·波特的价值链，九个板块能够很好地梳理业务框架。
现实当中，增加一个板块或就一个板块进行较大的优化，都是容易看见和发现的事情。常常难以看到的是：内部链条中多个板块进行小部分优化及关联优化，这种往往局部比较微小（整体空间可能很大），容易忽视。
以会展会议领域的SaaS产品举例，2020年初疫情开始，导致全球会展会议市场一蹶不振，软件产品难以在线下活动停滞的情况下为主办方提供客户价值，软件市场大受重创（包括笔者负责的产品）。但却有一类在线活动公司：美版“Hopin”、中国版“有了Gotin”在逆势高速增长。
功能初看，与笔者负责的产品有95%重复度，但实际上，这是两个物种。它们不是在生产环节上做简单优化，而是对营销、采购、服务、技术开发等进行了整体的关联优化，达到价值重塑。
大白话就是：用大B的方案，增加新价值驱动（流程技术、场景技术），到小B领域重做一遍。这种微妙的优化，是我们所有原有大B厂商都没有想象到的。
2. 价值链设计
价值链，是由业务经营活动所构成价值链条，通过业务活动反映价值驱动、输出客户价值。
在设计生产价值链时，综合场所、设备、人员等要素，把企业各项经营活动进行设计并关联起来。
生产价值链的设计，首先要对其业务流程进行再造或改造，形成其内部一级级的核心流程和辅助流程，包括：与供应商共同服务客户的服务流程、与供应商合作的生产流程、各部门生产流程或支持性流程。
流程要一级一级地拆解，加入新的价值驱动，重组为新流程，用价值链呈现。示意图如下。
设计价值链的流程时，要充分考虑各要素条件，包括人员条件、组织结构、生产环境条件、设备条件、资源条件、客户条件等。比如客户条件：客户的参与度、接触点，资源条件：供应商、资本；生产环境条件：规模、位置、布局……
组织结构是将经营活动作为承载主体。业务流程的各项经营活动，需要不同能力、不同数量的企业员工和外部供应商共同完成，相同的经营活动，应该由一个部门进行管理运营。所以，有些B端产品的权限、流程、通知功能就相对重要。篇幅有限，后续出一章节详细讲解流程设计。
打个比喻：驱动是发动机，流程是轮子，价值反映的速度。
生产价值链是产品价值链的前提，产品价值链是生产价值链的部分，与客户共同完成生产价值链的建设。
3. 价值衡量
无量化无工作, 有量化才有决策。价值链设计产生效能，效能必须能够得到衡量。
价值衡量有两个目的：对内衡量产品价值/生产效果，对外衡量客户价值。前者通常是建立内部的数据运营中心，后者是给客户提供数据系统。
价值衡量有两种方式：定性衡量、定量衡量。举例定性衡量，笔者家里有一零售超市，每年过年期间回家，第一时间会以客户角度细细体验一遍消费过程，感受、发现客户价值的足与不足，然后又以不同员工角度操作一遍工作流程，发现生产价值的足与不足。
相比定性，定量衡量更为重要。笔者负责的会展SaaS产品设计原则都是：有工具、就有数据。每增加一个场景的工具功能，都要配上可追踪的数据指标，帮助客户衡量生产工具的效果，甚至可以基于数字运营平台，可以推荐工具、预测效果。
在物流SaaS产品、智能教育产品中，通过“数字孪生”技术，建立数字运营平台，针对现实世界中的实体经营对象，构建数字化的与实际业务完全一致的数字模型，真实反馈实际业务数据，并通过指标的差异度分析与提醒，帮助客户提供一个虚拟COO（运营官），赋能企业精细化管理的能力。
最后，总结一下。通过三件事：客户价值的探索与确定、价值驱动模式的研究与确定、生产价值链与产品价值链的设计，能够设计出一个对客户有价值、对市场有竞争力的产品。
本篇的价值体系还较为青涩，内容相对不够精确，后面在研究、实践的过程中继续完善、迭代。
本文作者 @李斌
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