AI能力落地的波折之路（中篇）
一、前言
在前篇我们介绍了我们规划新产品的方向及探索之路，现在我们开始继续我们的AI能力落地之路——实施篇。
前篇中已经定义了整体的产品Feature Lists:
二、文章框架及要点
三、产品功能计划
TO B产品致力于解决实际业务问题及痛点，因此我打算从业务场景、功能层面及内部产品定位进行优先级定义及实施。
1. 基于业务场景
从金融行业为例，前篇介绍了客服、保险、银行、风控几个场景，其中客服+银行的场景上都有质检的需求，并且客服和银行一般都是视频、音频这两类数据，因此我们就从这两个业务点的实际业务场景拟定以下优先级情况：
我们需要基于业务场景确定一期的功能点，其中我们的分析方法是，以功能模块进行分类，将功能模块里面的每一项作为一个feature list，再结合自己对行业的理解，初步定义一期的功能点（产品侧)，如本案为例：
因质检场景上，分为数据书来源，数据处理，数据输出三大通用场景，再结合金融的特性，对合规保密有实际的业务强诉求，再补充通用的平台能力，我们可以简单地分类如下：
其中一二三期的定义，我们需要从公司层面或者手头的资源进行评估，因我们是类似项目制的方式，项目成员角色分产品、前后端开发、测试，并且非全人力投入研发，故我们需要将主流程相关的功能都纳入一期，逐步搭建我们的产品。
2. 基于产品功能
当我们整理了一期产品feature lists后，先从产品的角度（也可参考开发的意见）补充是否有技术壁垒的功能点。
在本案中：
- 支持音频\视频文件-需要视频->音频的技术；
- 语音识别->需要ASR识别模型；
- 关键词匹配->存在高端算法可能性，也可使用正则匹配。
有了以上的材料，后面我们就需要将我们对产品规划、产品功能、实际业务价值，同我们的研发测试团队进行深度沟通，以此整理出我们的汇报材料，先上汇报。
3. 基于产品定位
在与内部交流的过程中呢，会有很多阻塞项，譬如：
- 业务场景理解不清晰，产品功能难以具象化；
- 功能规划太理想，难以形成可落地的方案；
- 主流程定义理解偏差，无法达成一致；
- 市场竞争压力大，难以形成标杆性产品。
提出问题，遭受挑战，这些都是很正常，关键是我们做这个产品的定位及方向要把握准确，对公司的实际情况能了解，对竞品的调研要充分，才能一一解答这些问题。
在本案中，我们的定位是分模块进行销售，主推快速部署迭代、AI质检能力和我们对质检规则配置功能，在市面上还是比较亮点的功能。
只要项目内部达成一致了，我们产品设计和对外推广才能有比较好的效果。
四、内部可行性分析
1. 技术及业务价值分析
这部分主要是输出一些简易版的PRD内部评审分析的过程，我们需要拟定设计平台模块及功能点，输出供内部开发及领导层评估。
1）技术可行性材料包含以下内容
- 名词解释及定义，如质检任务、质检规则、功能模块定义；
- 产品及产品规划，如版本一、版本二、版本三的相关功能及上线要求；
- 平台主流程定义，如质检任务从数据输入->数据加工->数据输出主流程扭转；
- 涉及对接系统，如ASR调用方、业务系统等；
- 原型平台图，最小可运行的产品版本。
以上内容一方面可以让开发了解整体的产品，另一方面可以有侧重点的发力，集中资源输出一版产品功能用于市场验证（MVP）。
2）业务价值分析包含以下内容
- 业务价值及面向客户群，细分到行业&客户部门、实际业务点；
- 平台能力对应解决的业务痛点，细分到实际业务场景；
- 产品优势亮点及简述；
- 内部成本预估及收费标准。
材料参考：
1）业务价值
2）收费项目
技术可行性的材料主要是面向内部开发人员，以市场、行业及竞品这几方面阐述想要打造的产品的可能性，一般输出物为简化版的PRD。
业务价值分析材料，主要是面向上级领导，一方面是为了申请投入资源，巧妇难为无米之炊，另一方面也是需要领导层从公司层面、人脉层及业务认知层确定产品方向不偏离，一般输出物为产品规划PPT。
2. 向上汇报
向上汇报是一个必要环节但很多时候会被遗漏，一般都是因为执行思维影响导致的后果。
不建立向上汇报的机制，容易造成闷声干坏事，投入产出不成正比、方向错误缺乏指导及纠正，更为致命是无法从更高层争取到资源与支持等问题。
这一步需要明确的内容如下：
- 沟通的频率（如两周一次）；
- 形式（会议或者电话沟通）；
- 内容（版本规划进度及产出物）。
五、遇到的问题与推进方法
1. 资源争取问题
虽然我们按照调研拆分出了一期/二期/三期版本，但是期间如何在不同的阶段争取到资源就很容易遇到阻塞。
1）阻塞项
- 团队为“兼职”身份加入；
- 进度及质量把控困难；
- 团队目标不一致，工作沟通开展困难。
本案中确定了一期内容，但由于一期属于MVP阶段，无法确定到后续开发的产品是否能经得起行业市场考验。
因此即使你阐述了很多业务价值，但在没有实际收入及商机的情况下，一般是很难争取到开发人力投入，故此时的团队人员更多是以“兼职”的身份投入其中，此时团队人员工作安排就容易与产品经理产生冲突。
另外，这种非全人力投入的情况下，进度及质量把控就完全交付产品经理，因没有实际甲方的压力，产品经理的反馈在团队中很难有实际的效果，一般都会被怼回去……（经常会被反问：你了解市场/产品/行业吗？）
更重要的一点，就是无法形成一个目标一致的团队，由于平常的工作已经很消磨团队人员的精力，此时新产品的工作即使有更高一层的压力，也很难说有办法遵循产品经理的意愿。
2）解决方法
对自身：
- 建立一个强大的心态，既要有面对质疑的佛系心态，又要有勇于争取的积极心态；
- 与团队建立良好的沟通氛围，富含同理心及换位思考的能力，最好可以从工作层面帮助项目人员，提升好感度；
- 积极与项目人员领导层沟通及接触，提升自身的存在感。
对工作：
- 寻求潜在商机，咨询售前、商务人员的信息，把控前线方向；
- 争取每次会议沟通都是有效沟通，留底会议纪要及跟进项，不浪费项目人员时间；
- 明确每次沟通后的产出物，介入工作时间、文档、接口、规范及产品功能等；
- 建立可靠的文档记录每次沟通的要点，把握项目人员的沟通方式及风格。
2. 产品方向的把控及调整问题
由于新产品是通过自身的调研理解做的一个产品方向，在市场是否能够跑通对于产品经理而言也是一个问号。
因此在规划产品计划及方向时经常会遇到以下问题：
- 无法定义功能优先级；
- 产品方向容易被动调整；
- 产品功能难以交付。
第一个问题一般会出现在产品经理做迭代计划的时候，由于对市场及业务把握不够清晰，无法确定主流程的功能点，从而确定不了优先级，觉得什么都重要，都得安排在一期范围中。
第二个问题主要是被动的调整，有时在产品功能及体验上左右为难，交付的TOB产品为了体验牺牲功能的情况频繁出现。
第三个问题主要是出现在无uiue的介入，产品经理兼顾多职，容易导致交付的产品不伦不类。
解决方法：
把握住两个关键词：MVP及快速迭代。
1）MVP是最好的检验产品的标准，保持最小又最关键的主干链路，在产品设计、迭代及推进时，关注主干流程是否受影响。
只有先把MVP交付了第一版，才会有是否有价值的讨论。
2）快速迭代，敏捷迭代，把控迭代进度及方向，不要受细碎功能的影响导致内部的迭代计划频繁变动，确定好优先级；
在规划过程中还有其他困难，这里就不一一罗列
可以看出来，虽然现在做的事情蛮多的了，但是前途依旧是一片迷茫，只能是边走边探索，未完待续……
附录
AI能力落地的波折之路（前篇）：https://www.woshipm.com/pd/5295720.html
本文作者 @SiegZhong
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