做一款从 0-1 颠覆型产品，希望你早点知道的几点

圈圈 2023-08-07 13:41:44

如果你做一款 0-1 产品，它有些像内部创业，需要产品说清楚为什么做，怎么做。你需要向老板申请资源，需要让没有使用过的客户买单，需要在内外做布道。以及你还会遇到很多迷茫，未知，和困难。

你会感受到市场推进缓慢，客户单子也不大，试点后的下文怎么推进，规模化的突破点在哪里。每天脑子里面围绕的都是这些问题和挫败感。

历史上经典 0-1 颠覆型产品/项目也很多，大家耳熟能详的有：苹果的 iPhone，iPod；淘宝、亚马逊在线零售平台。我们看到了他们的成功，却没有经历他们的阵痛和等待。

但是 0-1 颠覆型产品之路，并不是完全混沌没有章法可打。学习前辈们的经验能够帮助我们从一团乱如麻的泥潭中做深入思考，使用合适的产品思维工具，找到产品研发的节奏，避免踩坑。

如果你能在这些经验和自身实践中，掌握 0-1 颠覆型产品的做法，是一件特别了不起的事情。

下文从 0-1 颠覆型定义和思路开始说起。这本身是一个很大的命题。后续还会产出更多的主题来说这个方向。如果你爱创新，爱操心，且长期主义；希望本文能带给你一些启发和帮助。

0-1 颠覆产品的定义

什么是 0-1 颠覆型产品？我们先区分进化和颠覆的区别：

进化：通过微小而渐进的步骤使事情变得更好。
颠覆：进化树上的一个分叉，从根本上改变现状的新事物，通常是以一种新颖或革命性的方法来解决老问题。

如果一款产品真的是创新型的，对于产品来说，就没有什么可照搬和比较的。你像走在雾气弥漫的森林里，也不知道何时碰上自己的桃花源。那么做 0-1 颠覆型产品，第一步关键点是什么？

一、先说清楚“为什么做”

我为什么要制造它？

如果一款产品真的是创新型的，你是没有表象的东西可以借鉴（在抽象层面，其实很多东西都是互通的）。你需要先从表象的故事开始了解。

第一个步骤：定义需求和目标用户。

对于模糊的市场和市场需求，你需要清楚地定义目标客户，与他们交流，找出他们的痛点和问题，这在客户现有的工作流程中，我们如何找出解决这些问题的最佳方法。询问他们的意见，并且从中获得关于产品设计方面的反馈。

但是需要注意的是，你要从全局出发，广泛收集客户故事，抽出故事之间的变量差异，进行整个产品的底层框架设计。不是要求完全遵从客户的反馈，而是利用这些见解，朝着我们相信的方向前进。

当把客户和需求定义清楚了，接下来我们需要讲故事。

所谓讲故事，就是你说服别人大胆尝试新事物的方式。我们所做出的所有重大决定，其根源都在于我们相信了自己或者别人讲的故事。创造出一种每个人都可以理解的可信叙事，正是我们不断前进和做出艰难选择的关键所在。

这就是营销的全部，也是销售的核心。

你现在也是在讲故事，你讲的是你的愿景、直觉和观点。

所以不要只是用那些老套的做法。“这是xxx，这是他的生活，当他使用我们的产品时，他的生活就会发生这样的变化。”这样的幻灯片是打动不了人们的。

帮助人们从用户的角度去看问题是一种重要的手段，但这只是你必要工作的一部分。如果你能把这个故事讲好，如果你能让大家和你一起合力向前，那么即便没有确凿的数据支持你，领导者们也愿意相信你所描绘的图景。世界上没有什么是百分之百确定的。即使是完全基于数据的科学研究结果，也充满了不确定性。比如：我们没有做某种抽样，还有某种变量，我们还需要持续跟进这一测试。答案可能不是正确答案，我们总是有出错的可能。

所以你不能等待完美的数据，它根本不存在，你需要迈出进入未知世界的第一步。结合你所学到的一切，对接下来会发生什么做出最全面的预测。这就是生活的样子。

正如艾薇·罗斯所说：“决策不是基于数据或直觉，而是基于数据和直觉。”

二、观点驱动 vs 数据驱动

如果一款产品真的是创新型的，那么市面上也没有完全成型的产品可借鉴，大家都处于摸索期，没有找到真正的 PMF 和持续盈利的切入点。

所以在 0-1 的初期，一般是由观点驱动。你没有客户，但是有对行业的深入调研和洞见。这些观点会驱动你去完成第一个版本。做这样的决策总是很困难的，而且总会受到质疑，毕竟每个人都有自己的观点。

每一个决策背后都有数据和观点的元素，但最终它只能由一类元素来驱动。有时候你可以完全信赖数据，但其他时候你可能看完了所有数据，还要依靠直觉。相信直觉是一件非常可怕的事情。很多人既缺乏良好的直觉，又缺乏对直觉的信任。其次，建立这种信任需要时间。因此，人们会试着将一个由观点驱动的商业决策转变为由数据驱动。但数据无法解决基于观点的问题，所以无论你得到了多少数据，都无法得出确定的结论。

如果没有足够的数据来形成决策，你就需要靠洞察力来形成自己的观点。洞察力可以是你对客户、市场或者产品空间的关键了解，它应该是一种实质性的东西，可以让你对应该怎么做形成一种直观的理解。你也可以从外部获取建议：与专家交谈，和团队商议。虽然你们不会靠此达成共识，但或许可以借此形成一种直觉。你要相信直觉，并且为后续结果负责。

一旦你和团队定好了观点，其实就是定义了产品 V1 版本的方向。

特别需要留意的是，观点驱动的决策，团队内部的信息同步非常重要。大家不知道你观点背后到底是什么原因，而且在实际推向市场的过程中每个人又会遇到各种各样的问题和困难。

如果你没有和团队解释清楚，免不了大家都有不同的想法，导致诸多冲突和内耗。因为 0-1 颠覆型产品能做出来，团队之间彼此的信任，背靠背很重要。你们总是会遇到各种困难。同步商量好方向和定位，是大家朝着一个目标前进的前提（其实对于任何一个产品来说，宣贯 Roadmap 和产品方向背后的原因都非常重要，这个不仅仅只是针对 0-1 的颠覆型产品来说。0-1 颠覆产品特点是在产品方向和实际落地方面遇到的冲突会比普通产品更多、更激烈）。

但是观点驱动并不一直是 0-1 颠覆型产品的主旋律。当你发布了最初的 V1 版本，把它推向市场，给你的内测用户。

这个时候就可以将观点驱动转化为数据驱动了。

三、版本和节奏

有人说，想一夜成名就得卧薪尝胆 20 年。想在商业上取得成功，得到客户关注，你起码要努力6～10年。发现产品／市场匹配，构建完整的解决方案，这些事情所需要的时间总是超出你的想象。通常而言，对于任何创新和颠覆性的产品，你只有到第三代的时候，才能真正把它做起来并且靠它来赚钱。无论你是 B2B 还是 B2C 公司，无论你做的是软件还是电子产品，抑或两者兼而有之，事情都是如此。

请记住，盈利要经过以下三个阶段。

（1）完全不盈利。当推出 V1 时，你仍在测试市场，测试产品，寻找客户。

你的第一版产品 V1，应该是颠覆而非进化，但是单凭颠覆并不能保证成功。你不能因为你所需要的只是一次绝妙的颠覆，而忽视基本的执行。你可能很好地执行了你的想法，但这或许并不足够。如果你试图改造的是一个大型的垄断性行业，你可能还需要颠覆营销、渠道、制造、物流、商业模式或其他你从未想过的事情。

（2）获得单位经济效益或毛利。如果顺利，在 V2 阶段，你可以通过每件单品的销售或每个客户的订阅服务获得些许毛利。请记住，看起来不错的单位经济效益并不足以使公司盈利，你仍然需要在业务经营上投入大量资金，并需要通过销售和营销获客。

假设 V1 取得了起码的关键性成功，那么你产品的第二个版本通常应是 V1 的进化。使用来自真实客户的数据和洞见来优化你在 V1 中所做的事，并且要在最初的颠覆方面加倍下注。执行应该更上一层楼。现在你知道自己在做什么，并且应该能够提供功能更强大的产品。

（3）获得整体经济效益或净利。推出 V3 后，你希望通过每一笔订阅或每一件产品的售出获得净利润。这意味着你的销售收入超过了你的成本，所以你的公司整体是盈利的。

你需要很长时间才能获得毛利，而要想获得净利润则需要更长时间，这是因为学习是需要时间的。无论是企业，还是你的客户，都是如此。

你的团队必须在 V1 时找到正确的产品方向和市场方向。在 V2 阶段则需要修订产品，并以合适的方式将其推销给更为广泛的客户群体，之后你才能专注于业务优化，以使其能够在 V3 阶段可持续发展并且实现盈利。

客户也需要花时间感受你。绝大多数人都不愿意做第一个吃螃蟹的人，他们不会立刻接受新事物。他们得花点时间才能接受新的创意，他们得先去看看评论，问问朋友的意见，并且要等到下一代产品出来后才会出手，因为他们觉得那时的产品肯定会更好一点。

产品经理，产品经理网站

杰弗里·摩尔的《跨越鸿沟》中写，所谓的“鸿沟”，指的是如果普通人（不是早期的使用者）不购买你的产品，你的公司就会掉进一个洞穴。如今我们把它称作产品／市场匹配。

iPod 花了三代时间，也就是三年时间才实现了单位经济盈利。即使备受喜爱的产品，也不能保证跨越鸿沟。实际上，要想盈利更是困难得多。

四、抬头看看组织和运营

如果你做的是 B2B 的生意。那么你做的产品只是用户故事里面的一小个环节。能否真正的让客户优化他的工作内容，涉及到和他组织流程之间的融合。这里你可能会面临更难的改变（更大的鸿沟）。

因为改变组织的行为更难。

在 20 世纪 80 年代，美国使用了各种各样的新生产技术，但是不难发现，企业为充分利用新技术而改变运营模式遇到了严峻挑战。很多美国公司急于通过引进新技术，如计算机辅助设计和工程设计、柔性制造系统以及机器人，来提高效率。正如所有的新技术面世时，支持者许诺新技术会改善一切：成本、质量、柔性、交付、速度和设计。但是很多管理者并没有成功，因为他们没有调整运营流程，使其与技术相适应。

谈及新技术，人们通常会想到计算机和软件。但是一些有形的技术，如直升机，能更好地展示新技术带来的前景和危害。

假设你购买了一架直升机作为你每日上班的代步工具，你可以将原来 30 分钟的开车时间缩短为 20 分钟。但考虑到直升机比汽车更难找到停放点，你有可能并不会节省很多时间。但是直升机却能明显地改变你的生活方式。

你可以住在一些偏远的地方，并且可以更方便地拜访远距离的客户，但对停放点有了新的要求。你也可以不用大费周章地做这些，或者你没有发现用直升机的其他好处，就浪费了你在直升机和飞行员上的花费。

总之，除非你能够充分地利用它，否则就不应该购买直升机。也就是说，用直升机之前你必须规划好这一切。

或者让我们回望历史，回到 20 世纪早期卡车开始代替马车的年代。一份展览在博物馆的一则国际商用卡车公司广告（约1910年）中这么写道：

载重卡车取代马车是商业贸易取得的重大突破之一，但仅使用载重卡车替代马车的人并没有充分利用好它。马不是机器，它一天最大的工作量是 5~6 个小时，即行走 15~20 英里（1英里=1.61千米）。载重卡车一天可以连续不间断工作 24 小时，即使在工作的最后一个小时，哪怕在行驶了几百英里之后，它的速度也能和第一个小时一样快。

最为成功地利用载重卡车替代马车的商人才是认真研究过这个问题的人。在大多数情况下，人们有必要改变行程计划，因为马需要休息所带来的延误已经不复存在了，工作计划变成了让卡车整天工作，并且将延误降至最低。

当思考一项新技术的应用时，我们必须深刻理解，新技术和运营结构的充分融合需要花费很长的时间。

通常，新技术会经历三个阶段：

替代阶段 —> 对应你的产品大版本 V1，V2
规模化阶段 —>对应 V3，跨越鸿沟
结构化阶段 —> 形成行业共识，形成规范

一开始，新技术替代现有的运营方式；紧接着，新技术会达到规模化；最后，随着技不断的成熟，公司将发生结构性变革，并与技术相适应。

B2B 的发展印证了这个过程。在早期，B2B 替代了传统的基于电话或传真机的订单模式和支付流程。在这个阶段，网络主要降低了交易成本，优势相对有限。

在规模化阶段，公司通过互联网可以接触到更多的买方和卖方，曾与之分享收益的代理商被逐步淘汰。例如，随着 Travelocity 这类航空公司网站和亿客行(Expedia)这类在线旅游订票网站的出现，传统旅行社代理商就逐渐消失了。如今，我们都会在线查询航班和订购机票，航空公司也在逐渐减少旅行社代理商的佣金。

最大的变化发生在结构化阶段。在这个阶段，为了适应新的技术，全新的业务流程开始出现。例如，航空公司在航班起飞前的几天，甚至几个小时之前，将未售出的机票以一定的折扣出售。类似地，以前没有互联网时，一些产品可能因为太贵而不被顾客熟知，而现在亚马逊则会在网站上提供这些产品的海量评论。

所以当你还处于替代阶段的早期，产品 V1，V2 版本需要特别留意新技术和客户组织内部流程的融合。

五、产品何时发布

你可能花了半年或一年的时间完成了你第一个版本的迭代，那么接下来的关键问题是：

什么时间能走向客户？
什么时候能从观点驱动，变成更为客户导向的数据驱动？
产品需要做到完美才能发布出去吗？

你的愿景肯定比 V1 要大的多，V2 总会带来很多的修订和改变。但是什么时候你可以从自己做的事中抽身并且收手？先把产品发布了再说，给它自由，然后看看会发生什么。

早期的特斯拉把几乎全部精力都放在了汽车本身（确切地说只是汽车的某几个部分），对其他事情则几乎毫不关注。它基本没有什么客户支持，你找不到任何能和它进行电话沟通的人。所以如果你的特斯拉出了问题，它会直接到你家里把车开走。你的车被开走了，对接下来应该怎么办也是束手无策。

比起你要做一个完美的版本，闷在公司里想着达到 PMF （产品市场匹配），不如将注意力集中于几个关键的差异化元素，是一种更可能实现目标的方法。

其次，寻找能够接受错误的早期客户进行内测，早点进入 V2 阶段能够帮助你快速修复，朝V3 前进。

所以在产品的早期，内部团队以及你的客户都需要有正确的预期，尤其是当他们接收到你的 V1。早期产品如婴儿般，我们很难指望它立刻去跑马拉松。婴儿的成长需要一个过程。

总结

0-1 颠覆型产品在初期要先想清楚为什么做，找到方向，推出你的 V1。
如果你已经有了V2，也没有关系，花时间把 “为什么” 的功课补齐
V1 发布后，如果产品不够完美，可以先找容错度高的内测用户，但是不能闷死在公司内部
拿到客户后反馈快速修复，帮助产品走上 V2 里程碑
从客户需要完成任务角度出发，关注客户内部的组织流程和现有方法，全局地去看你的产品在客户旅程中的作用。帮助他们扫清新技术带来的障碍和麻烦，才能帮助产品从 V2 跨越鸿沟到 V3

希望每一个做创新产品的同学，都能找到产品市场匹配的桃花源。拨开云雾见天日，守得云开见月明。

参考材料：