只花三小时，用「设计冲刺」建立你的品牌

2017-03-21 23:15:00

原文/Jake Knapp 翻译/「ONES Piece 翻译计划」任宁
译者按：无论是做设计还是拍摄视频时，我们发现，在 ONES Idea 合作的创业公司中有许多都对自己的「品牌建设」摸不着头脑——有的是不知道为什么要做，有的是不知道怎么做。这篇谷歌风投设计合伙人 Jake Knapp 的文章提供了一个简便而可操作的方法论指导，也清楚地解释了品牌建设的重要性。大家可以自己尝试一下。有任何问题，欢迎写邮件来跟我们探讨。

——谷歌风投关于「从零开始做品牌」的简单秘诀。原文作者希望感谢 Laura Melahn、Daniel Burka 和 John Zeratsky。

警告：这篇文章是关于品牌建设的，但是我并不是品牌专家。在我职业生涯的大多数时间里，说起「品牌」就让我有点反感。我曾经认为，「打造品牌」和「浪费时间」之间的界线并不那么清晰。

但五年前，当我加入谷歌风投后，我就被迫直面我对「品牌」的那点小反感。我之前一直都在已经树立起品牌的大公司工作（谷歌、微软和 Oakley）。但是在谷歌风投，我发现我要跟哪些第一次思考「品牌」的创业公司并肩作战。他们还正处在设计自己的标识、创造视觉识别系统，以及为公司取名字的阶段——换句话说，他们正在做一系列的重大决策。

「品牌」让重大决策更容易

不过对我们投资的创业公司而言幸运的是，我在谷歌风投的两位同事 Laura Melahn 和 Daniel Burka 都是品牌专家。（他们很谦虚，会告诉你他们也不是什么专家。但是别信他们的。别的且不论，Laura 帮忙取了 Calico[[1]](http://www.jianshu.com/p/7c725733d7cd# fn_lemma_1) 这个名字，Daniel 参与设计了火狐浏览器的标识。他们肚子里是有料的。）

在过去的几年里，我目睹了 Laura 和 Daniel 帮助许多创业公司走过了命名、形象定位、标识等等充满压力的过程。他们是从品牌建设着手的。令我感到十分惊奇的是，品牌建设并不等于愚蠢地浪费时间。

结果我发现，品牌建设的目的是把「我们的品牌」这一抽象的概念转变为某些实体。在品牌建设之后，创业团队有了一个描述他们的公司的共同语言，而且随后关于视觉、公司话语和形象定位方面的决策也会变得顺利不少。

关于「品牌冲刺」

在谷歌风投，我们用我们的五天「设计冲刺」来帮助创业团队处理产品和营销方面的挑战。我们决定把品牌建设放到一个类似设计冲刺那样、每个团队都能应用的流程中去。而且最棒的是，我们把它压缩到了三小时以内。我们认为，投入更多的时间并不一定能产出更好的结果。而且由于这个过程会很快，你可以把所有真的需要参与的人都包含进来。

先要说清楚，这些想法或者操作并不是我们发明的。「品牌冲刺」从许多卓越的品牌思考者那里都有所借鉴。Laura 最喜欢的例子包括乔布斯 1997 年在苹果公司的内部演讲、Stewart Butterfield 的文章《[We Don’t Sell Saddles Here](https://medium.com/@stewart/we-dont-sell-saddles-here-4c59524d650d# .kv8tzi44n)》、Simon Sinek 的 TED 演讲《How Great Leaders Inspire Action》、Phil Knight 的回忆录《鞋狗》和优秀的形象定位公司 Hello Monday 的许多作品。如果把这些材料比喻成流行金曲，那「品牌冲刺」就是我们做的一张精选辑。

「品牌冲刺」包含六项操作。首先，你要思考你的公司的「核心驱动力」。

「二十年路线图」，可以帮助你把眼光放得够长远。
「是什么、怎么做、为什么」这些可以帮助你思考你的公司存在的理由。

接下来，你要往上加细节：

「三大市场价值」让你的「为什么」更具体。
「三大受众」帮你为品牌的目标梳理轻重缓急。

最后，你要根据市场，定位你的品牌：

「人格滑块」定义了你的品牌态度和风格。
「竞品地图」将你的品牌与竞品进行对比。

这篇文章是一篇「D.I.Y.」指导手册。你可以在没有专家辅导的情况下，跟你的团队自己进行这些操作。到最后，你手里会有一组图表——也就是一份关于品牌的简单总结——你可以根据它来进行决策。这东西没法代替一个优秀品牌代理商的工作，但是总比啥也没有要好太多了吧！而且如果你雇了一个品牌代理商，这份总结会让你成为一个更好、更聪明的客户。

在开始「品牌冲刺」之前，你需要确保这些东西都准备好了。

准备好舞台

是时候了！集合团队，在日程表里加上一块三小时长的会议安排，设置好基本的规则，然后布置一些选做的家庭功课（选做的功课最棒啦）。但是，首先，你究竟是否应该进行一次「品牌冲刺」？

从「导火索」开始

警告：除非必要，否则不要做「品牌冲刺」。如果你不会立马将冲刺结果投入使用，不要做「品牌冲刺」。好的「导火索」是像为公司取名字、设计标识、雇佣品牌代理商，或者是要写一份公司宣言之类的事情。

找到正确的团队

要做「品牌冲刺」，你需要二到六位参与者，而且还必须是公司高层。许多创业团队成员不把自己看成是「公司高层」——如果这个词在你听来有点搞笑，那么试试用「决策者」或者「持份者」吧。说白了，「品牌冲刺」需要对你公司的形象定位能拍板的人的参与。

必须在的人

这些人里至少有一位

联合创始人
市场营销负责人
产品或者设计负责人

参与人当中必须有一位是决策者 ——真正能对你公司品牌事务拍板的人。大多数情况下，决策者就是 CEO，但是有时候决策者可以是联合创始人或者 CMO。没有决策者，「品牌冲刺」就玩不转了。想个办法把「品牌冲刺」塞进决策者的日程里。如果他挤不出时间，那就别冲刺了。

在公司高层之外，你还会需要一到两位协调人。协调人可以是从市场、产品或者设计团队来的。既然你在读这篇文章，那么你自己就是一个不错的候选。协调人应该要有较高的写作水平。（读下去你就知道为什么。）

有时候你也许是要加入一位消费者专家。比如说，在跟 Element Science 做「品牌冲刺」时，我们的团队里有 CEO Uday Kumar（决策者）和设计总监 Maarten Dinger——但是 Uday 还带来了他的同事 John White，一位医疗设备领域的专家，来帮助我们从消费者的角度进行观察。

安排好一大块时间

「品牌冲刺」被设计成适合一个上午或者一个下午。具体的日程大概会是这样的：

试着找到连续三小时的大块时间——如果你不用弄到一半分开然后再次重新集合团队，效果会好得多。确定找一个有很多白板可写的房间，带上空白的白纸和一些笔。

家庭功课（选做）

为了最佳的「品牌冲刺」效果，在开始之前要求每个人都做这两件事：

读一下这篇文章。
填好这个 PDF。

但如果你冲刺前没时间做这些，别担心——它依然可以运转起来。

设定基本规则

一旦每个人都聚在房间里了，「品牌冲刺」有一些简单的规则需要保持注意：

禁止所有设备出现（把笔记本电脑、手机、Oculus Rifts 之类的东西拿走）。
多进行一些小休息，吃吃零食，查查邮件什么的。
用 Time Timer 或者其他简单的计时器为所有的活动计时。

好，有了「导火索」，找到了正确的团队，设定好了基本规则，（或许）你还完成了功课。准备冲刺啦！

一、二十年路线图（15 分钟）

大多数团队都会专注于目前手头做的事情上，这也很合情合理。但是如果你的公司很成功，那你的品牌会长时间地维持下去。所以第一项操作，就是展望未来，想想你的公司从现在开始的二十年里会怎么样。

怎么做

在白板上画一条时间线，像这样标上未来五、十、十五、二十年的节点：

在未来这些时间点，你的公司会做什么呢？要决定这点，你会要使用一种我们称之为「先记再投」的简单方法。事实上，你在「品牌冲刺」的全程中都会用到「先记再投」，因为就像 Daniel Burka 说的，「要是你让大家过多地出声讨论，整个事儿就会成为一场灾难。」

「先记再投」通过将单独活动和集体活动区分开来的方式，加快了思考和决策的速度。以下是如何用「先记再投」来得出「二十年路线图」。

每个人安静地单独写下他／她对这四个时间节点的预测。
每个人轮流把想法念出来，由协调人把想法写在白板上。
此时不要做任何争吵或讨论。
每个人都看着白板，安静地挑选他们最喜欢的答案。
每个人说出选中的答案，由协调人记录选票数量。
讨论或者争吵大约五分钟（用计时器来注意时间）。
决策者来决定针对每个时间点他最喜欢的答案。
给白板拍个照，然后把它放进一个叫做「超简版品牌手册」的幻灯片文件里。

你可能会犯嘀咕：谁会在意这东西呢？我们为什么要想象未来二十年内做的事情？如果你正是这么想的，我们深表理解。所以不要把这项操作弄得太严肃。没有人会期待你严格遵循这个二十年路线图的。但这不是重点。

重点是，这个「二十年路线图」能让你的团队思考你品牌的整个生命周期。一个卓越的品牌会在 2038 年依然健在，而且继续发展。

二、做什么、怎么做、为什么（30 分钟）

「做什么、怎么做、为什么」是一项完全基于 Simon Sinek 的「黄金圈层」理论的操作。（作者注：虽然画质不好，而且他没用酷炫的幻灯片而用了白板纸，但 Sinek 的 TED 视频有三千万次播放，是第三最受欢迎的演讲。而且那甚至不是一次 TED 主演讲——只是一次小小的 TEDx 活动而已！但是那场演讲和它的主旨实在太棒了，瑕不掩瑜。）

Sinek 基本上是说：你需要知道你做的事业是为了什么——并且围绕它进行表达。当一家公司具备了强烈的动机，而且这动机光芒万丈，消费者会买它的产品的。要找到这种例子很容易，Sinek 举了苹果公司，但是类似耐克、Patagonia、Airbnb 和乐高明显也都属于这一类。

另一方面，你也许会说，也有许多成功的公司，他们的主要动力似乎就是……赚钱。是的，这很有道理。但是如果你正在阅读这篇文章，你也许想要一个能从竞争中脱颖而出的品牌，为你带来不止于财务上的收获。而且我认为 Sinek 是对的：那些知道自己「为什么」的品牌，比那些不知道的要更强大。

再者，知道事业背后的「为什么」会为你自己和你的团队提供强大的动力。换句话说，这 30 分钟花得值。

怎么做

开始，先在白板上画三个同心圆。最外面那个标「做什么」，中间那个标「怎么做」，里面那个标「为什么」，就像这样：

然后，收集针对这三个问题的答案：

你的公司是做什么的？

用一个短语或者一句话，描述你未来五年的首要业务。比如说：「做牙膏」或「修车」等等。

你要怎么做？

你的秘诀是什么？是什么技术或者方法使你和竞争对手区分开来？比如说：「使用纯天然原料」或「同类相比最友好的服务」等等。

为什么？

你可以把「为什么」想成是每天早上驱使你起床去上班的原因。「为什么」应该是能够反映你的公司之所以存在、并且不会随着时间流逝而改变的核心理由。你也许会做业务转型，也许会发布新产品，也许会进入新的市场，但是你的「为什么」应该保持不变。比如说：「推广健康的生活方式」或「帮助人们前往他们想去的地方」等等。

再一次，你需要「先记再投」：

每个人安静地写下他／她对于「做什么」、「怎么做」和「为什么」的答案。
每个人轮流念出答案，协调人把它们写在白板上。
此时不要做任何争吵或讨论。
每个人都看着白板，安静地挑选他们最喜欢的答案。
每个人说出选中的答案，由协调人记录选票数量。
针对「做什么」和「怎么做」，各讨论大约五分钟，但是不要涉及具体的语言表述——这不重要。
在每个五分钟讨论结束后，决策者来决定针对这两个问题他最喜欢的答案。
针对「为什么」讨论大约十分钟。这也许会很难，可以先以找出一个大家都基本同意的草案为最低目标——你可以以后再回来继续完善。
十分钟之后，决策者拍板。
给白板拍照，把照片加到幻灯片里。

为了让你更好地理解「为什么」的力量，让我们来聊聊苹果公司和耐克。

如前文所述，Simon Sinek 将苹果公司作为一个极好地理解了「为什么」并且将其传递出去的正面模范。通常我不会用苹果公司或者乔布斯作为任何事情的例子，因为，一，它已经被用滥了；二，他们的成功含有太多极难复制的原因。「去做苹果公司做的那些事」并不是一个太有帮助的建议。但是……当 Laura 给我看了乔布斯的那个 1997 年的视频，我意识到我们必须把它放在这个指导手册里头。

我也不太清楚，但也许这家伙懂一些关于品牌方面的事情吧。让我们听听他怎么说。这个视频之所以值得看，是由于好几个原因。首先，它是未经雕琢的。乔布斯是个卓越的演讲者。你可以在这个视频里见识到没有 iPhone 发布会时那些炫目包装下的乔布斯。第二，他是面对苹果公司的内部员工在演说，而不是面向全世界。这是一段苹果复兴前的幕后视频，所以非常酷。最后，它的话题跟你的「品牌冲刺」完全重合。在这个视频里，乔布斯解释了苹果公司的「为什么」，以及这个「为什么」对他们的产品、广告和营销的重要性。今天——二十年以后！——这「为什么」依然发挥着作用。

另一个经典的例子是耐克。（虽然也有点被用滥了，但这例子太棒了，我无法拒绝。）这是 Phil Knight 在他的《鞋狗》里关于 1964 年耐克初创时期的描述：

我没法去销售百科全书，因为我彻底鄙视那东西。销售基金会稍微好一点，但我也能感受到自己内心的麻木。所以为什么销售鞋子是那么地不一样？因为，我后来意识到，这并不是销售。我相信跑步。我相信，假如人们能每天出门跑个几英里，世界会变得更美好，而且我相信这些鞋子更适合跑步。感受到我的信念的人们，也会想要为自己获取几分这份信念。信念，我决定了。信念是令人无法拒绝的。

今天，五十多年后，耐克依然建立在几乎与此相同的信念上。这是他们目前的使命宣言：

为全世界每一位运动员带去灵感和创新。
如果你有身体，你就是一名运动员。

虽然想出一个不错的「为什么」听起来很简单基础，但事实并非如此。它令人吃惊地困难。鼓励你的 CEO 或者联合创始人化身一位理想主义者，去回忆他们当初为什么成立这家公司或者接受这份工作。在工作的大多数时候我们都很务实，但现在不是务实的时候——现在我们要袒露心声，倾诉情怀。

三、三大市场价值（30 分钟）

接下来，你要通过排列你的公司的价值来细化「为什么」的部分。我知道「公司的价值」听起来有点像咨询公司的扯淡，但其实它就是一种表述「对我们来说确实重要的东西」的方法，或者说得更好一些，就是「决策时的原则」。

公司的市场价值经常是类似这样的东西：

诚恳
正直
可持续
可负担
奢华
数据驱动
服务
简单
被信任
可依赖
普惠
等等

许多公司都会把他们的价值列出来，但很少有人花力气去做减法并且按照优先级进行排序。优先级排序很重要——你必须减到只剩三项价值，然后对它们进行优先级排序。你有且只能有一项最重要的价值。如果你有十几二十项价值，那你做的任何事情都可以被认为是「与品牌相符合」的。知道你最重要的价值所在会让你的决策更简单，让传递出的信息更简明，并且把你和竞争对手们区分开来。这挺难的，但是很值得去做。

怎么做

要想出价值并且为它们进行优先级排序，你需要再做一轮「先记再投」：

每个人安静地写下一个价值列表——尽可能写得多一些。
每个人轮流念出自己心中的价值，协调人把它们写进白板上一个巨大的列表里。
此时不要做任何争吵或讨论。
每个人都看着白板，安静地挑选他们认为最能体现公司价值的三个答案。
每个人说出选中的答案，由协调人记录选票数量。
讨论大约五分钟。
五分钟之后，决策者拍板。给他几分钟时间安静地按顺序写下他的「三大市场价值」。这部分很难，但是是成功的关键——你必须把数目减少到三项。而且最重要的是，你必须挑选一项最重要的价值。
协调人把最终的决定写在白板上。
给白板拍照，把照片加到幻灯片里。

四、三大受众（30 分钟）

市场价值对品牌决策很有帮助，但是它们并不是全部——你需要知道你交流的对象。在这项操作中，你将会把所有可能的受众都写下来，然后找出最重要的是什么。

谁能够资格成为「受众」呢？消费者当然是，但你能不能开阔思路，问问自己：「我在意哪些人的意见？」

当你回答了这个问题，你也许会意识到你的品牌也许不止是对消费者会起作用，它对别的企业、记者、广告人、员工、潜在员工，而且，我勒个去，甚至可能是政府监管部门，也会产生影响。

一个常见的问题是，要用宽泛的门类（比如「运动员」）还是更小的细分（比如「跑者」）来描述。这其实随便你——大多数公司很自然地就知道门类和细分哪个更适合自己。

怎么做

猜猜怎么着，「先记再投」！

每个人安静地写下一个受众列表。
每个人轮流念出自己心中的受众，协调人把它们写进白板上一个巨大的列表里。
此时不要做任何争吵或讨论。
每个人都看着白板，安静地写下他们认为最重要的三类受众。
每个人说出选中的答案，由协调人在白板上记录选票。
讨论大约五分钟。
五分钟之后，决策者拍板。给他几分钟时间安静地按顺序写下他的「三大受众」。
协调人把最终的决定写在白板上。
给白板拍照，把照片加到幻灯片里。

好了，这时候你已经讨论过公司的定位和受众了。只剩下两项操作要做！

最后两项操作很经典，你之前也许看到过。它们都是为了使你思考你的公司品牌与其他人比有什么不同而设计的。而且，说实话，第一次做的时候，这两项也许都会让你觉得有点老套。但请还是鼓足干劲去做吧——我保证这是值得的。

五、人格滑块（30 分钟）

「人格滑块」听起来很酷炫，但它其实就是一项在白板上完成的事情。在这项操作里，你要在好几对的极端品牌中确定你公司的「滑块」的位置。

在任何一项中，无论是偏左还是偏右，都无关对错。甚至就算你的某几项的滑块最后落在了中间也不要紧。但在至少一两项里有强烈的偏向，会对你的品牌非常有帮助。

怎么做

1、在白板上画一张包含四个种类的表格：
从「友善」到「权威」
从「年轻、创新」到「成熟、经典」
从「好玩」到「严肃」
从「大众」到「精英」
2、给每个人一张打印出来的表格（点这里下载 PDF 版）：
3、每个人各自为公司在每一类别里标注位置。
4、每个人轮流把他们的想法标在白板上的表格上，并且在标记旁边署上姓名的缩写。
5、对分歧较大的类别进行讨论。例如，若甲把滑块放在「大众」附近，乙却把滑块放在「精英」附近，那他们就应该分别作出解释。把握好讨论的时间——最多花五到十分钟在这上面。
6、讨论结束后，由决策者进行拍板。给他几分钟，让他安静地酝酿一下最终决定，写在白板上。
7、给白板拍照，把照片加到幻灯片里。

六、竞品地图（30 分钟）

最后一项操作就是简单的四象限矩阵（我知道，「咨询公司套路」又来了）。其实我觉得这项都不需要解释了，直接上手吧：

怎么做

在白板上画一个四象限矩阵，X 轴标记成从「传统经典」到「现代前卫」，Y 轴标记成从「生动活泼」到「保守严谨」。
每个人各自做一份同行业内其他竞争对手公司的清单。
每个人在自己的清单里，挑选一到两家最重要的公司。
每个人轮流把他们的选择念出来，协调人把这些公司名称写在便签纸上（一家公司一张便签纸）。
一次一张，快速讨论属于它的合理位置，把写着公司名的便签纸都贴到白板上。
在所有便签纸都贴上去以后，协调人应该询问决策者，是否要移除一些公司。
最后，在矩阵里为你的公司确定一个位置。这应该挺简单的——毕竟你刚刚才做了 150 分钟的品牌建设。
检查一下：回过去看看之前的操作。这个位置跟你的二十年路线图、「做什么」、「怎么做」、「为什么」、「三大市场价值」、「三大受众」和「人格滑块」是否契合？
像之前一样，决策者拍板。
给白板拍照，把照片加到幻灯片里。

现在，你有了一份完整的「超简版品牌手册」！没错——它只是由白板照片组成的一份幻灯片。但千万不要低估了它。

合在一起，这六份图表能充分而实在地表述你的公司品牌。当你面对一个重大决策——公司命名、定位、市场营销，或者甚至制定内部政策时——你都可以采用这些图表作为指引。而且如果你决定雇佣一家广告代理，你可以用讲一遍这个品牌手册的方式来启动与他们的合作关系。这会让你在开始就跨出一大步。

你的「超简版品牌手册」也可以帮助新员工理解公司，甚至可以提醒创始团队勿忘初心。这很重要。当你真的牢牢抓住了品牌，它不会最终变成一件虚头巴脑的摆设（就像我曾经经常担心的那样）。相反地，品牌就是一切。你做什么事、怎么做、为谁而做，以及你工作的方式，都是品牌的组成。我们认为，这些事情绝对值得花三小时去弄明白了。：）

这是 ONES Piece 翻译计划的第116篇译文。本文原载于 [GV.com](https://library.gv.com/the-three-hour-brand-sprint-3ccabf4b768a# .fp94fbqtw)，作者 Jake Knapp，由 ONES Piece 翻译计划任宁翻译。ONES Piece 是一个由 ONES Ventures 发起的非营利翻译计划，聚焦科技创新、生活方式和未来商业。如果您希望得到更「湿」的信息，我们也有播客节目「迟早更新」供您收听。

[1]:Calico 是谷歌公司于 2013 年 9 月成立的生物科技公司，主力研究对抗癌症、衰老相关疾病及延长寿命的科技。 [↩](http://www.jianshu.com/p/7c725733d7cd# fn_link_1)

作者 ONES_Piece

关键字：产品设计, 设计, 品牌

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