我们产品做的挺好的，要什么烂怂业务架构！

• “我现在还没搞清楚企业架构、业务架构、IT架构。”

• “没有业务架构我们的产品做的也挺好的。”

当问到业务架构的理解时，小明的回答竟然让我也有某种程度上的共鸣。当回过头来思考，是不是我们存在共同的思维盲点呢？

或者业务架构是前人发明的忽悠大词，亦或是真真切切对产品规划有益的知识点呢？小明接着灵魂拷问：“为什么需要业务架构呢? 不要行不行?”其实不要也行，只不过会出现以下问题；

• 如果没有业务架构那么会存在大量的信息孤岛；

• 系统建设会缺乏整体性，导致重复建设或者资源浪费；

• 项目失败的风险很高，因为对业务没有准确的把握。

所以对业务架构进行一次了解的旅程就显得尤为重要，这里没有又长又晦涩的长论，大家只需要掌握一些基本概念就可以使用。

一、旅程的定义

业务架构是企业架构（Enterprise Architecture,EA）中的重要组成部分，按照TOGAF（TOGAF标准是The Open Group企业架构标准之一，TOGAF为企业架构专业人士之间的沟通提供一致性保障。）方法论，企业架构包括业务架构和IT架构。

有了业务架构才有IT架构，IT架构是业务架构的映射，如果业务架构不梳理清楚，那么IT架构也会很凌乱。

很多企业初期没有业务架构思考，其实大部分都有业务架构的思维方式，所以业务到产品上线没有问题。

但是如果企业大了，就需要业务架构的一系列方法论，把业务转化为IT架构，通过业务架构，能够提升整体的产品设计效率，提高产品设计水平和对业务的理解度。

这是初级产品经理小明成为产品总监，产品架构师的升级之路。

二、旅程之业务领域

业务领域指的是业务分类，比如我们做金融的包括消费金融，现金贷，车贷，信用卡，微商贷等。

不同的业务分类需要不同的能力来支撑，互联网的能力建设按大类来分，获客能力，场景服务能力，渠道拓展能力，产品创新，风控能力，大的平台还包括算法能力等。

能力是用来支持业务的，按照能力支撑方式不同，业务架构又可以分为竖井式架构和平台式架构。

三、旅程之业务组织

说到业务组织，首先我们来看康威定律，康威定律是马尔文·康威1967提出的：“设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构。”

通俗地来讲：产品必然是其（人员）组织沟通结构的缩影。

1. 第一定律

Communication dictates the design组织沟通方式会通过系统设计表达出来。

2. 第二定律

There is never enough time to do something right, but there is always enough time to do it over.

时间再多一件事情也不可能做的完美，但总有时间做完一件事情。

3. 第三定律

There is a homomorphism from the linear graph of a system to the linear graph of its design organization.

线型系统和线型组织架构间有潜在的异质同态特性。

4. 第四定律

The structures of large systems tend to disintegrate during development, qualitatively more so than with small systems.

大的系统组织总是比小系统更倾向于分解。

这也决定了很多初创企业喜欢用竖井式架构的原因了，在企业初期由于平台能力基本为0，所以只能采用竖井式架构，让各个业务线野蛮生长。

发展好的业务线，自己的能力建设也会相对完善，然后把好业务线的能力抽象成平台，给其它业务线赋能，这是大多数企业正在走的一条路。

所以竖井式和平台式架构没有好坏，主要决定于企业发展阶段和组织形态。

四、旅程之业务流程

业务流程包括业务流程梳理和业务流程优化两个方向，业务流程梳理是对现有的业务流程进行盘点。

平常我们经常听业务流程优化，那业务流程优化的目的和方向有是什么呢? 什么情况下业务流程需要优化呢？

当前企业数字化有几个趋势，比如以业务为中心到以体验为中心，以顶层决策为中心到以数据驱动为中心，以纯线上或线下为中心到线上和线下融合为中心转变。

这是业务流程优化的几个方向，对任何企业，业务流程优化都是需要投入巨大人力物力的事情，如果想要流程优化成功，不仅要求产品设计者专业能力过硬，业务足够熟悉，也要要求企业决策者有足够的前瞻性和战略定力。

业务流程优化的方式有 BLM模型，BPM方法论。

什么是BLM？BLM模型（Business Leadership Model），“业务领先模型”，源自哈佛大学，后被IBM发扬光大，因为华为引入，从而被中国科技企业所认识和接受。

为什么会有BLM这样的模型？在企业内，战略和执行、规划和落实、目标与实际，经常存在两张皮，无法有效衔接的问题，战略规划的看起来很好，饼划的够大，但往往落实到执行部门时，就会遇到资源不配套、文化不匹配、能力跟不上、权责任不统一等实际困难，导致规划变鬼划，无法真正执行。

而BLM模型有效拉通了战略到执行，并且把执行结果又反馈到下一期的战略定义，从而实现了闭环管理。

其实最后只讲了业务架构的概念部分，具体业务架构怎么搭建，可以根据其组成部分灵活的用BLM,BPM进行拆解。

至于BLM和BPM具体怎么实现，这不在今天的套路范围内，在大厂呆过的同学应该有感触，怎么让高中低层对齐一个共同的战略,对一个成熟的企业进行流程优化，真是个重大课题，也不是一两篇文章能讲清楚。

重要的是小明认识到了业务架构的重要性，以及面对复杂业务如何梳理的知识盲区。

可能每个人所在的企业大小，复杂度都不同，不能套用BLM,BPM等流程，但是用业务架构的思维方式去指导规划是每个人都可以做到的。

作者

青蛙王子，微信公众号：呱说产品，

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