竞品分析的7个视角，50+维度
编辑导语：产品经理的岗位职责之一是在市场中建立和维护产品的竞争优势，竞品分析是产品经理的一项常规工作，分析质量决定着决策质量，影响着对业务取长补短的效果。那么，竞品分析应该怎么做呢？本篇作者就给我们分享了竞品分析的7个视角，50+维度，一起来看看吧。
知彼知己，百战不殆。
——《孙子兵法》
产品经理的岗位职责之一是在市场中建立和维护产品的竞争优势，竞品分析是产品经理的一项常规工作，分析质量决定着决策质量，影响着对业务取长补短的效果。但在竞品分析时，常遇到以下问题：
没有养成日常习惯，分析时无从下手
企图以此寻找需求或印证自己的观点
由领导发起，找模板套公式，交作业
分析维度杂乱浅显，结论无参考价值
那么，竞品分析应该怎么做呢？
当我刚刚喜欢上一个姑娘时，却发现已经有人喜欢她了，而且张三已经表白，李四也有好感，怎么办呢？
大脑会在荷尔蒙的牵动下情不自禁做起了分析和策略。先从人类视角思考一下世界观、人生观、价值观、婚恋观，确定一下自己要谈一场什么样的恋爱。
再从恋爱角度来了解姑娘，哪里人呀？啥家庭呀？啥衣食住行呀？啥爱好？啥性格呀？符合梦中情人的样子么？这么一通观察下来，那多久约一次会、吃什么饭、唱什么歌、送什么礼也就心里有数了。张三李四都干啥了就得有差异化。
进一步了解之后又要返回到婚恋观，问自己真诚否？关系合适否？只有对自己真诚，对姑娘真诚才能情投意合。既然双方感觉都不错，继续更深一步互动，少了一些遮掩，偶有矛盾，知道双方喜欢啥，雷区是啥。如此，言谈举止便要有所分类，分类即尊重，相容即相爱。
咔，到这里，没有张三李四的事了。良久，两人有了结婚的想法，要双方家长见面聊聊呀，聊聊两个大家庭的想法，聊聊小家庭的打算，真心地切合实际地聊。靠谱！
咔，姑娘到手。结婚的过程又一次巩固了小家庭的使命、愿景、价值观，那就过日子吧。总之，在与姑娘相处的每个阶段、每个事上都要真诚以待。竞品分析更是如此了，要与用户谈恋爱。
当然，更准确地来说是竞争分析，产品只是价值的载体。做一款产品时，却发现已经有直接竞争者、替代竞争者、潜在竞争者、预算竞争者了，而且还有一些可参考的友商。就从7个角度观察分析：
从上帝视角看市场，了解产业和行业的运作模式、所处环境和市场数据，便于筛选目标市场；
从市场角度看用户，了解目标市场中全部用户的分层及画像，便于筛选目标用户；
用研发角度看产品，了解开发生命周期中的差异；
从市场角度看产品，了解产品生命周期中的差异；
从产品角度看用户，了解产品中存量用户的细分，便于精细化运营；
从用户角度看产品，了解用户不同的体验和评价；
从产品背后看企业，了解竞争者的资源配置情况。
在频率上可以日常分析、定期分析、突发性地专项分析；在分析粒度上可以大到对行业趋势的分析，中到对竞品方案的分析，小到对竞品功能点的分析；在呈阅对象上，可以是BOSS、PM、设计师、研发人员等。
总之，PM做竞争分析时要在产品所处的每个阶段、工作的每个细节上都真诚以待，这样才能得到客观有用的结论。这是对竞品分析的工作思想，开始分析吧！
分析目的有哪些？
分析对象有哪些？
分析角度有哪些？
竞品信息的来源有哪些？
竞品信息的处理流程有哪些？
分析方法有哪些？
结论如何呈现？
一、7个分析目的
用户价值、商业价值、用户价值与商业价值间平衡，这三类的预期和现状之间有所差距，想找到解决方案减少差距呗，那还是会遇到7种不同的情况：
知道差距，没方案，寻找方案
知道差距，有方案，不知道方案对不对
知道差距，有方案，不知道方案如何实施
知道差距，有方案，但方案行不通，咋办
知道差距，多种方案，不知道选择哪个最好
知道现状不是想要的，说不清预期，没方案
知道预期就是想要的，不清楚现状，没方案
往细来说，大概会在开拓市场时，寻找市场切入点、寻求差异化、规划业务、策划运营方案等；在挖掘用户需求时，分析用户和分析需求等；在观测市场时，做行业预测、竞争预测等；在……时，进行……
二、5个分析对象
以“目标用户类型”、“核心需求”、“产品或服务的特征”和“用户购买预算”为依据大致可以划分为5类竞品。
★代表相似，✘代表不同，- 代表可有可无
三、7个分析角度
3.1 从上帝视角看市场
从整体上看，市场的构成如下图要素构成。在这个视角，我们主要做产业分析、行业分析和市场分析。
3.1.1 产业分析
产业是指由利益相互联系的、具有不同分工的、由各个相关行业所组成的业态总称。一个产业可以跨越（包含）几个行业。产业结构、产业分类、技术结构、技术分类一般都有国际或国家的分类标准，百度可见；其中产业结构中各角色的互动关系如下图所示：
图中的互动关系也可称之为“产业链”中的“供需链”。
产业布局是指产业在一国或一地区范围内的空间分布和组合的经济现象。在静态上看是指形成产业的各部门、各要素、各链环在空间上的分布态势和地域上的组合。在动态上表现为各种资源、各生产要素甚至各产业和各企业为选择最佳区位而形成的在空间地域上的流动、转移或重新组合的配置与再配置过程。可用“产业地图”来表示：
示例一：按资源、生成要素的流动展示
图中的流动关系也可称之为“产业链”中的“价值链”，而完整的价值链如下图：
示例二：按在各产业和各企业的流动展示
图中的企业关系也可称之为“产业链”中的“企业链”。
示例三：按地理空间展示
图中的地理关系也可称之为“产业链”中的“空间链”。
汇总一下，对产业的了解可从时间、空间和程度三个方面来研究，如图所示：
3.1.2 行业分析
行业指一组提供同类相互密切替代商品或服务的公司。选定行业就一定能看到我们的竞争者有哪些。从供需关系上看，就是研究目标市场的供给侧的生产者有哪些？
当然了，分类的话，还是分为竞争分析的5个对象。
那么，对行业分析，有哪些维度呢？
3.1.2.1 生命周期
即老生常谈的引入期、成长期、成熟期、衰退期。
3.1.2.2 竞争类型
分为完全竞争、垄断竞争、寡头竞争和完全垄断。
3.1.2.3 行业要素
分析一个行业的主要影响要素及要素密集度。包括五类：
资本型，如房地产
技术型，如制造业
劳动型，如防治业
知识型，如创意设计
资源型，如煤炭、发电
3.1.2.4 经济周期
分为三类：
增长型，如人工智能、云计算、物联网
周期型，如钢铁、煤炭、金融产品
防守型，如医药、旅游、家电
3.1.2.5 行业结构
常从三个维度分析：
各产品的市场规模及结构变化
各地区的市场规模及结构变化
各消费群体的规模及结构变化
3.1.2.6 主要数据
行业的发展分析时经常回顾历史、分析现状和预测未来。
回顾、分析和预测哪些数据呢？
主要有市场规模、毛利率、销售增长率和净资产收益率等。
3.1.3 市场分析
市场泛指商品交换的领域。
3.1.3.1 分析对象
针对产业做分析
针对行业做分析
针对企业做分析
3.1.3.2 分析范围：
全局的
细分的
3.1.3.3 市场概览
过去近十年的数据：市场规模、GDP占比、复合增长率（GAGR）、线上化率（=线上市场规模/总市场规模）
现状分析：宏观环境因素分析（PEST）、对标其他国家和相近行业
判断未来趋势：数据拟合预测
3.1.3.4 市场集中程度：
CRn（concentration ratio）n一般用10。也就是在这个市场市占前10的公司，加起来的总和占整个市场的百分比，百分比越高，证明这个市场的集中度也就越高。
3.1.3.5 市场消费模式
价格型
理智型
冲动型
想象型
习惯型
随意型
3.1.3.6 上下游市场分析
上游：政策、上游原材料构成、原材料价格走势、主要供应企业的供应量
下游：政策、下游消费市场构成、消费市场结构变化趋势、主要消费群体的消费量
3.1.3.7 市场数据
① 规模
市场整体规模
线上市场规模
我司市场规模（市场占有率）
② 数据
量（用户数）：下载量、注册量、活跃用户量、付费用户量等
次（订单数）
额（交易额）
利（营收、毛利润、净利润）
率（转化率、毛利率、增长率、净资产收益率）
③ 趋势
增长
持平
下降
3.2 从市场角度看用户
从供需上看，就是研究目标市场的需求侧的消费者有哪些，该角度一般是在做新产品前对所有的消费者进行研究。
3.2.1 分析对象
目标市场中的消费者。
3.2.2 分析目的
消费者分层，即市场细分，或是叫用户分层
找准目标用户
3.2.3 分析范围
更多是全局分析
3.2.4 分析方法
3.2.4.1 定性调研：访谈、焦点小组、卡片分类、参与式设计
3.2.4.2 定量调研：调查问卷
3.2.4.3 场景调研：分为三类场景
用户场景：用户遇到问题、产生想法，发现解决方案的场景
使用场景：用户使用产品时的场景
营销场景：用户看到产品、选择产品、购买产品时的场景
3.2.5 分析维度
① 口碑调查
口碑结构
口碑的地域性差异
品牌满意度
净推荐值
② 产品价格
客户希望为这个产品支付多少钱？竞品价格如何？
③ 购买动机，购买的影响因素及比重
④ 购买习惯，如购买渠道、购买时段等等
⑤ 产品感知及体验
3.2.6 分析产出
产出一：用户故事版，或是用户画像之User Persona
产出二：价格分析图
产出三：满意度和净推荐值
产出四：购买因素及比重
产出五：购买习惯
3.3 用研发角度看产品
想要了解竞品是如何研发出来的，就需要关注和比较双方的开发什么周期的各个动作。要“比、学、赶、超”不断迭代，当然也要“你打你的，我打我的”，坚持自己得定位。
3.3.1 产品定位
我是一个什么样的产品
什么背景基因下产生
为哪些目标市场服务
服务的边界是什么
3.3.2 产品定义
① 定义用户：
选择哪类用户作为目标用户
目标用户画像之User Persona特征
② 定义场景：
用户场景：问题、想法、发现解决方案
使用场景：使用
营销场景：看到、选择、购买
③ 定义价值：
用户价值
商业价值
用户价值与商业价值的平衡
④ 全局思考：
产品的持续性
产品的增长性
3.3.3 战略规划
组织架构从上到下的战略传递
产品组合策略
产品路线图
3.3.4产品设计
基于场景和需求拆分用户的任务
基于任务拆分为功能和交互、内容和信息架构
基于全局考虑业务闭环、产品结构的可拓展性
3.3.5产品研发
界面设计（设备、交互、UI等）
技术研发
可用性测试及用户体验测试等
持续迭代
3.3.6 产品运营
上线前基于产品的运营计划
3.3.7 分析产出
用户画像之User Persona
用户旅程图
产品阶段战略
产品路线图
应用架构图
产品功能框架图
界面对比结论
3.4 从市场角度看产品
在新产品推向市场后的销售营销、运营、根据需求演变的产品迭代，也要经过进入期、成长期、成熟期和衰退期是个阶段。
在不同的产品生命周期阶段，企业经营行为的侧重点不同。
3.4.1 产品商业模式
3.4.2 产品/市场匹配（PMF）
PMF是Product Market Fit的简写，是指产品和市场达到最佳的契合点。象征着产品正好满足市场的需求，令客户满意，这是产品成功的第一步。
PMF的实现标准（临界点）的判断，各行各业因其特性均不同，网上有些判断方法仅供参考：
财务状况增长率+利润率大于40%
次日留存大于30%
每周使用天数超过3天
付费转化率大于5%
LTV／CAC>3
用户月流失低于5%
用户获取成本的回本时间少于12个月
不能再使用该产品会感觉非常失望的用户量占比大于40%（调研分四挡：非常失望、有点失望、没有失望和不适用）
3.4.3 产品功能
主要功能
次要功能
附加功能
3.4.4 所用技术
技术类型
技术架构
技术水平
3.4.5 运营推广
3.4.5.1 内容运营
3.4.5.1.1 企业介绍
3.4.5.1.2 企业新闻
融资信息
客户签约信息
战略合作信息
产品动态信息
3.4.5.1.3 产品手册
3.4.5.1.4 客户成功案例
3.4.5.1.5 行业白皮书
3.4.5.1.6 行业解决方案
3.4.5.1.7 行业报告、干货资料
行业热点分析
行业趋势解读
3.4.5.1.8 期刊、书籍等出版物
3.4.5.1.9 电子书
3.4.5.1.10 课程讲义
老板专栏/高管专栏/大咖专栏
特定选题的课程
3.4.5.2 活动运营
3.4.5.2.1 线上
微课
直播
3.4.5.2.2 线下
主办型活动
联合型活动
赞助型活动
企业参访活动
会销活动
培训活动、沙龙活动
游学活动
线下公开课
3.4.5.3 渠道运营
3.4.5.3.1 官网媒体
3.4.5.3.2 自媒体：公众号、头条、搜狐号等等
3.4.5.3.3 全员营销
3.4.5.3.4 联合推广渠道
自媒体大号联盟
行业俱乐部及协会
行业媒体、杂志体
3.4.5.3.5 贡献线索渠道
广告渠道、SEM
垂直行业网站
同客异业合作
产业上下游企业合作
3.4.5.3.6 代理商渠道
渠道加盟商
交易平台，如用友云市场
3.4.5.3.7 社群运营
3.4.5.3.8 运营体系及风格
3.4.5.3.9 运营事件分析，关注和研究显著的增长点
3.4.5.3.10 关注各类运营数据及转化率
3.4.6 销售/营销
3.4.6.1 定价策略
3.4.6.2 市场营销
3.4.6.3 销售模式
直销
代销
经销
网络销售
电话销售
3.4.6.4 销售渠道及渠道策略
3.4.6.5 品牌管理
关于定价方法，UCPM的总结比较全面到位，这里罗列一下，百度即可。重在比较不同竞争者的定价策略。
3.5 从产品角度看用户
当产品中沉淀了一些存量用户之后，为了实现用户需求的异质性、并集中有限资源进行有效市场竞争的行为。企业在明确的战略业务模式和特定的市场中，根据用户的属性，行为等因素对用户进行分类，并提供有针对性的产品、服务、销售、运营模式，达到用户价值和产品目标的最大化。
系统实施层面，是在抽象理论的指导下，用算法进行标签化统计、分类，并以用户画像的形式表现，最后在策略上、界面上、运营方式上进行“量体裁衣”。
3.5.1 分析对象：产品中现有的用户
3.5.2 分析目的：对用户细分，精细化运营，不同用户采用不同的运营策略
3.5.3 分析内容：
用户画像之User Profile
标签分析、标签标注
用户相关方利益分析
不同用户消费特点
用户习惯
用户同理心分析
用户行为旅程
用户体验
越来越多的产品也逐渐从更多细致的维度来分析消费者，对2C用户的分析维度分为以下五类：
对2B企业的分析维度，大致分为以下三类：
3.5.4 分析方法
定性：人种学现场调查、眼动跟踪、可用性实验室研究、用户反馈分析
定量：埋点数据分析、A/B测试、用户体验调查问卷
3.6 从用户角度看产品
我们通常需要以不同的角色来体验和感受产品，而且能在各个角色之间切换自如。角色可以分以下几类：
用户、商家、广告商
小白用户、普通用户、专家用户
决策者、购买者、使用者、影响者、信息管理者
界面设计面向的主要人物、次要人物、补充人物、客户人物、接受服务人物、负面人物
3.6.1 产品覆盖的场景有哪些？能满足哪些需求？能给我带来什么价值？
3.6.2 多端比较：
Android
IOS
WP
3.6.3 多商业入口分析：
APP
H5
PC
公众号
小程序
3.6.4 功能：
主要功能
次要功能
附加功能
3.6.5 UI与交互
主要功能入口是否清晰明确？
各入口间跳转是否会迷失？
最重要的页面有没有直接展示？
3.6.6 其他
安全性
性能：是否稳定，不卡顿，响应速度
获得性：客户能否方便的获得服务
易用性：操作便利性、学习的难易程度
后续服务：不断升级，维护报修服务的便利性
用户评价
3.7 从产品背后看企业
企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。从产品背后看企业，才能看到产品的基因与营养。
3.7.1 分析对象：产品所属的企业
3.7.2 分析目的：分析竞品所属企业的资源配置机制
3.7.3 分析方法：
定性：历史追踪法、主观体验与评价
定量：特征罗列、要素列举
3.7.4 分析领域：
3.7.4.1 企业背景
3.7.4.2 企业历程及重大节点
3.7.4.3 企业定位
3.7.4.4 企业愿景
3.7.4.5 发展战略
进攻
防御
横向扩张
3.7.4.6 业务模式
上游
下游
3.7.4.7 产品矩阵
波士顿产品矩阵
产品组合策略
3.7.4.8 产品战略
组织架构从上到下的战略传递
产品路线图
3.7.4.9 商业模式（商业画布）
3.7.4.10 人力资源：
创始人概括
核心骨干人员优势
团队背景
组织架构
人员数量
3.7.4.11 财务资源：
投融资情况
盈利能力
运营投入
3.7.4.12 实物资源：
工厂车间
机器设备
工具器具
生产资料
土地
房屋等具有物质形态的固定资产
3.7.4.13 技术资源：
技术专利
影响用户体验的技术
市场发展的技术
3.7.4.14 社会资源：
政府关系
合作伙伴
社会名人
重要事件
3.7.4.15 其他资源
时空资源
信息资源
品牌资源
文化资源
管理资源
四、4类信息来源
4.1 来自分析者自身的信息
1）成为用户
2）体验产品
3）轮岗实习
4.2 来自用户的信息
1）用户调研
2）用户反馈
3）用户数据分析
4.3 来自竞争者的信息
4.3.1 公司官网
财务报表
融资情况
活动线索：产品发布会、行业峰会，展览会，推广活动
媒体线索：官网、微博、公众号、媒体报道、高管访谈、产品的运营事件和运营信
4.3.2 产品使用
产品体验、产品文档
4.3.3 竞争者的员工
客服人员：作为消费者给竞品客服打电话咨询问题
离职人员：在合法范围内做咨询
4.3.4 互动交流
4.4 来自第三方的信息
1）政府机构：查看政府的工作统计报告
2）行业研究机构：行业报告、案例研究和论文，能了解行业现状和市场格局
3）第三方调研机构
4）专利机构：可检索竞品涉及的专利
5）合作伙伴：从合作伙伴处了解竞品
6）应用商店的数据统计平台：查看产品排名、用户评价、下载量统计、活跃用户规模、版本迭代记录等
五、3个信息处理步骤
5.1 信息收集
1）编写
2）爬取
3）问卷、访谈
4）数据库调取
5）购买
5.2 信息清洗
5.2.1 重复信息
合并
删除重复项
5.2.2 残缺信息
补全。补全缺失的信息
估算。用样本统计的估算值代替缺失信息
推导。用样本模型计算出来的值代替缺失信息
忽略。忽略掉与分析目标相关度小的信息
遗留。做缺失记录，暂时不做处理。
5.2.3 错误信息
更正
删除
5.2.4 不一致信息
相互关联
相互统一
5.3 信息加工
将清洗过的信息加工成我们想要的信息：
提取。从多段信息中提取某个专题需要的信息
计算。利用已有数据按公式计算出另一数据
分组。合理分组，合并同类项，排列组合
转化。信息类型间的转化，格式统一
5.4 信息抽样
个别信息，尤其数据类的信息，需要抽样检查。
5.5 信息更新
市场变化快，信息须及时更新。
六、6类分析方法
6.1 主观与客观
1）主观：体验、描述、评价
2）客观：特征罗列、流程呈现、要素列举、公式计算
6.2 定性与定量
6.3 理论模型
有一些现成的理论模型是可以直接套用的，列举如下：
PEST
STP理论
波特五力模型
波士顿矩阵分析
用户体验五要素
$APPEALS
SWOT
6.4 分析方法
6.4.1 对比分析法
最简单的对比是罗列要素，进行Yes/No的打钩。
同一时空，同样条件下，不同指标的比较
同样条件，同样指标，在不同时空的比较
6.4.2 综合评价分析（权重评分法）
专家访谈法
德尔菲法
6.4.3 结构分析法
漏斗分析
杜邦分析
6.4.4 四象限法（矩阵分析法）
一般选择两个关键竞争要素，通过四象限来分析竞品之间关键指标的分布情况。如波士顿矩阵法也属于四象限法。
6.4.5 历史跟踪法
迭代版本的追踪
运营手法的追踪
七、报告模板
参考资料：
海比研究院《2021年中国SaaS市场研究报告》
艾瑞咨询部分行业报告、《UCPM产品管理知识体系》
《ToB运营-低成本获客与续费》
《产品经理装备书》
《交互设计精髓4》。
产品经理的岗位职责之一是在市场中建立和维护产品的竞争优势。做产品就像谈恋爱，做竞争分析就像与情敌一起追姑娘。做竞争分析时，要在产品所处的每个阶段、工作的每个细节上都真诚以待，才能得出客观有用的结论。
作者 @七牛
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