商超项目复盘：B端产品从无到有 （一）
在开始之前，先介绍下自己：女，产品龄4年有余，非科班出身，期间一直从事企业服务管理类产品的建设工作，就是我们通常所说的B端产品经理，下文以及后续的分享更多基于B端产品的视角。
在公元2015年，O2O满天飞的年代，曾有一个这样的产品，试图打造校园版的线上商超、餐饮一体化平台，通过线上营销线下服务的方式“解决最后一公里的问题”。
今天就带大家回归下这个历史故事，重点追溯下，这个项目中B端产品的建设工作。为了真实模拟产品从无到有的过程，我会按以下顺序逐步介绍：
准备阶段：洞悉问题明确目标
1. 项目发起
某创业公司，在美团、饿了么等平台，运营着独立统一的品牌早餐店。产品通过预售的形式订购，第二天清晨送餐至寝，市场范围在A市几所高校内。
公司成立3个月之后，获得天使轮融资，投资人希望进一步扩大市场至全国。为满足快速扩张的市场需求，应对随之而来的管理风险，CEO发起RG项目，希望脱离第三方平台，建立独立的前后端产品，做更精细化自主化的管理。
项目可分阶段完成，但必须在三个月内满足第一批市场扩张需求。期间全力提供人力、物力支持，并授予产品经理G项目经理的职权。
2. 调研分析
为充分了解业务现状、梳理业务运转流程、明确业务面临的核心问题，产品经理G认为需要先从业务调研下手。
（1）选择调研方法和调研对象
G使用过的调研方法有：问卷调研（适用于调研群体基数大的场景）、面对面访谈（适用于需要对某一领域业务专家进行调研的场景）、轮岗（适用于时间充裕且需要深入观察了解调研对象的场景）。
为了快速熟悉业务场景，她决定随机选择10名左右市场专家、兼职代表、客户代表进行1对1访谈。
（2）明确调研目标
面向市场专家，本次调研目的在于了解业务运转方式、进一步规划、当前问题和痛点；
面向兼职代表，本次调研目的在于了解工作流程、核心关注点、当前问题和痛点；
面向客户代表，本次调研目的挖掘客户的核心痛点、产品满意度、以及渠道偏好。
（3）输出调研报告
核心业务流程：
当前从商家到客户的主要运转流程会经过“商品采购、包装上架、客户下单、兼职派送、确认收货”以下几点，转化为泳道图展示如下。
组织架构：
当市场扩张至全国后，公司拟定实行以下组织架构进行运转管理，由CEO代任市场总监，管理1-N个战区负责人，每个战区负责人管理1-N个省区，每个省区下设城市经理，城市经理直管各个高校店铺，负责联络签约商家、招募学生兼职配送团队。学生兼职配送团队中有团队负责人联络沟通。
用户痛点：
将不同访谈对象提到最多的问题，按照提出的频次高低，进行收集整体如下。
市场：
1）客户下的订单每天都需要通过手工统计、手工分配给学生兼职，过于麻烦；（9次）
2）货品的销量、实际营业额等信息需要手工统计；（9次）
3）和商家签订纸质合同之后，还需要再做系统录入，内容过多很麻烦；（9次）
4）商家看不到实时账单，经常询问什么时候汇款、是否已汇款、没有收到汇款短信之类、对汇款金额有异议的问题；（7次）
5）商家供应货物的价格，没有统一的标准，不知道是高还是低；（4次）
6）兼职是否出勤没有实时记录，经常需要打电话询问；（4次）
兼职：
1）不能自主选择是否出勤，有时临时有事还会安排任务；（8次）
2）对于每天赚取的金额多少不能实时查看，收到的工资是否准确无法核算；（7次）
3）配送多少、配送的宿舍楼不能自主选择；（5次）
4）存在货物送到以后，客户说没有收到的问题，没法证明；（3次）
客户：
1）店铺内供应的商品过于单一，建议多一些花样；（7次）
2）餐品保温效果不好，影响口感；（7次）
3）对当前平台有一定的使用习惯，不想再下载新的APP进行购物；（6次）
4）售后服务维权麻烦，理赔时间长；（4次）
问题总结：
通过以上的调研，我们基本了解了业务的核心运转流程和市场发展计划，据此整理出主要问题如下：
1）市场管理工作主要面向群体是商家和兼职，当前商家管理和兼职管理都在通过线下手工的处理，市场迅速扩张之后，一个城市经理同时管理多个商家和兼职，会是最大的问题；
2）商家最关心的结算周期、明细、账单的问题；
3）兼职最关心出勤、配送以及工资结算问题；
4）客户对当前的订购平台有依赖，平台本身或许也是一个获客渠道，急于推行新平台，并不一定是一个好事；
5）市场扩张的过程是会在一段时间内逐步扩散至全国，对不同产品的需求紧急度也不同。
业务模式：
关于业务合作模式这一点，当前公司更像一个品牌餐饮商，通过和个体商家签订采购合同，进行二次贩卖。后续也有可能和一些大的餐饮公司合作，建立中央厨房，提供一些专属产品。在这种业务模式里，供应商只负责供应不负责销量，销量交由公司负责。商家端所能提供的功能，合同管理、配货管理、账单管理这些核心功能也足够。
区别在于，对于零售店，用移动端更便捷；对于第三方公司，有专业的办公室专员，更希望通过PC端-供应商平台查看这些信息，抑或是，通过接口将这些信息传输给第三方公司，对方可通过自主平台查看这些相关信息。
当然，也有一些其他的可能性。第三方商家「只供不销」的模式，会将更多的销售、服务、售后的工作交由公司负责。如果公司还希望发展夜宵、校超等其他品类产品，当前这种模式显然过重。如果转变运营方式，只提供第三方平台，商家自己负责供销，公司就需要拥有巨大的流量入口，商家众多的情况下，所有的店铺创建管理也不能全部交由市场管理。这样面向客户端，需要自建APP，面向商家端，需要自建商家管理平台。
市场总监（CEO）表示，公司确实有做平台级产品的想法，但是现阶段公司还是比较倾向于继续保持既有的业务模式，当然市场变化莫测，后续怎么发展，现在也无法下定论。
面向这样的问题，是选择一开始就建立大而全的应用架构，还是快速满足当下现状。G选择了后者，毕竟市场不等人。
3. 目标确定
公司目前最需要解决的是市场管理中商家管理、兼职管理的问题，更换客户端的优先级相对较低，对于这个阶段的目标，聚焦在下面几点：
（1）市场管理端是当前最需要支撑的部门，需要搭建独立的运营管理平台，除最基本的用户、账户、权限管理外，需要实现最棘手的合同、店铺、商品、订单管理等功能，以保障市场的快速运转；（店铺和商品管理在不自建平台的情况下，可以继续使用第三方平台）；
（2）商家端，以提供方便实时查看账单明细的功能为主；
（3）兼职端：以提供便捷的出勤、接单、派单、工资等核心功能为主；
（4）客户端：不建议在此阶段自建，如需自建可采用公众号、小程序等方式，同时保留原有渠道，既有第三方平台的流量红利、开发时间和成本也相应较低；
因此，本次项目的重点在设计出快速支撑市场发展的核心业务流程。其中，涉及到客户开发、合同审核等前置流程，依然通过线下处理完成，未来考虑通过OCRM系统进行支持，本次项目暂不考虑。
G将以上结果汇报给CEO，她基本认可这个方向，希望可以看到更详尽的方案和进一步计划。
小结
刚开始做产品时，我几乎意识不到这个阶段工作的重要性。在初级产品经理阶段，我习惯把更多的经历都放到“怎么做”的任务上，每天最大的骄傲是画了几个原型页面、写了个需求文档；好像这种有形的产出更能体现价值。
后来我才明白，产品并不是一个设计工具，这个工种最难能可贵的点在于“思考”的价值。多思考“为什么”、用发现“问题”、解决“问题”的视角出发，才能设计出有温度的产品。
充分准确的“业务调研、决策分析、目标定位”这些看似无形的产出，才是成败关键。一个产品如果没有从使用者的立场出发，没有提供实际的价值，没有解决实际的问题，那它设计的再天花乱坠也只是一个摆设。
所以，我一直在提醒自己，“思考”远比“做”重要的多，为了把更多的时间放到思考上，我也陆续总结了一些“做”的规律，以求节省自己的时间，避免重复造车。后面我会将这些规律整理成文分享出来。
本文作者 @Grace
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