做为上司，你真的会布置工作吗？

今天上午，按计划我需要和开发部门开会跟进一个数据采集平台项目的开发进度并提出优化建议，以方便下周向甲方汇报进展。IT总监LEO在介绍过功能界面过后，我问：Ok,我现在看你的网址是单独的，那我们平台上的用户怎么上传数据？LEO说：这个不清楚哦，这个是独立事件，和我们的平台没有关系，客户有可能会部署在自己的私有云上，他部署好后才有可能给到用户网址和数据采集入口。 我马上急了：Come on,Are u kidding me?我们前期做了很多的工作让几千个用户在我们自己的平台上注册，而且用户注册时就告知了我们11月能完成这个功能的开发并让他们试用。甲方也是在我们的平台上看用户数据，你现在告诉我这是完全不同的两个系统？下周我就要向甲方汇报，那怎么办？LEO明显也懵圈了：从来没人告诉我这和我们平台是同一套系统，如果现在要整合到一起，别说下个星期，最少也要下个月中才能完成。

事情的原委是这样的，甲方有用户资源，我们有一个平台需要引入用户，甲方需要获取用户数据（当然是脱敏数据），我们在我们的平台上单独开发一个数据采集功能开放给甲方，甲方协助我们引进用户，我们可以引导用户使用我们平台上的其他功能，各取所需。从功能上讲，甲方所获取的数据和我们平台的原有功能关系不大，相对独立。而问题恰恰就出在这儿，负责IT的最高领导谈工作是总是喜欢谈概念、谈形而上的东西，下层员工需要从他的一大篇长篇大论中自主提取几个工作要点，要不然，你永远不知道你接下来要干什么，怎么干。我有一次半开玩笑半认真地说：像我这么笨的人，你下次和我谈话时最好直接了当，1、2、3......该做什么列清楚，我为了防止做无用功，每次谈完后就会重审一次，我们确认一下，我们刚刚谈的要点是......接下来我们要做的工作是......

我在一个职业技术学院兼任《管理学》的讲师，每次我都会和学生玩一个管理沟通的游戏，将全班分成8人左右的若干个组，给每组一个200字左右的故事，由第一个人看完故事理解后向下一个人重述他看到的故事，依次进行，一直传递到最后一个人，由最后那位同学上台讲他听到的故事，你会发现，大部分的人讲述的故事和我交给他们的故事一致性不会超过20%，这个结果很出乎意料吧？由于每个人对事情的理解的偏差以及形成的思维定势导致有选择性着重或忽略一些信息，每一个层级的信息传递都会失真20%以上，可想而知，信息传递的层级越多失真的比率就越高。

回到管理中，那么，上司在下达任务时为了防止执行层偏离轨道，需要注意以下几点：

1、无论前期沟通用了多少思想去洗脑，谈了多少概念性、理念性的东西，但布置任务的时候，一定要具体到工作任务1、2、3......一一列出来；

2、除了口头沟通外，事后一定要书面（邮件或者其他通讯工具如钉钉，非广告）再重复一次， 以再次确认执行层面的理解；

3、尽量减少沟通层级，以免交流过程中信息的失真；

4、要有Deadline,否则很容易造成不必要的拖延；

5、最后再次明确工作目标和要达成的效果；

6、给技术类、后勤保障类的部门布置工作任务时，也尽量让他们理解公司业务/市场/产品情况，让他们更能清楚自己所做事情在整个项目的重要性；

7、如果多部门合作，关键节点和信息要保持沟通的畅通性，以免造成信息真空地带，就是你以为我告诉他了，而我却没有。

沟通在管理中非常重要，特别是公司的中高层，我们平时的大部分工作都花在沟通协调上，有效的沟通不仅能减少时间成本，更能避免不必要的工作失误，避免人力物力等资源的浪费。

文／懵懂小姐

关键字：产品经理, 创业, 甲方

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