打造高绩效产品团队：从“找人才”到“做教练”

（本文所涉案例均为虚构，如有雷同纯属巧合。）

“你想要什么样的生活？”几个月前的入职培训上，我问了新员工这样一个问题。

对于大多数刚毕业的后浪来说，思考这个问题还有点为时尚早。另外一个我没问的问题是，“你想要什么样的工作？”

入职培训之前，先问了下自己想要什么样的生活和工作。

大体两点：财富自由与和优秀的人做有意义的事想必应该也是大多数人的目标。

财富自由意味着不必为健康和物质欲望而发愁和优秀的人做有意义的事，意味着你每天80%的时间都处于愉快的工作环境中，工作3年以上经历过恶劣工作环境的人应该深有体会。

一、起因

抱着这样的愿望，在换了新的工作环境之后，认领了从零组建产品团队的任务。要问为什么没有HR参与，因为大多数HR都不知道产品是干什么的，难道指望优秀的人才从天上掉下来吗？当然要自己找啦~

二、思考

首先面临的问题是发自内心的自我反问：要招人吗？招多少人？招什么样的人？招人来了干嘛？想清楚这些的先决条件是“到底要干什么事情”、“要做到什么程度”、“要花多少时间”。

干什么决定了你要找哪方面的人，程度决定了你找人的深度，花多少时间决定了你找人的任务线。

确定完这些作为“HR”的KPI基本明确了：就是要在N天之内，找到有某些经验和某些潜质的N个人。

对于处于创业期或者要负责新领域、新部门的同学，“战略方向”是应该在自己到岗前就应该确定清楚的，否则虽然你到了，却成了光杆司令。

在新团队组建完之前，日常要处理的各种杂事和应完成的工作产出会把你按在地上狠狠摩擦。

战略：使命、愿景、价值观

三、计划

接下来才能制定招人计划。

首先自己的管理风格是什么样的，属于什么类型的管理者？（是关注细节，还是关注方向，还是各方面均衡）打造或者说找到一个和自己八字相合的团队尤其重要，因为这决定了你是累死自己还是累死团队。

其次组织结构是什么样的，要有哪些工作分别由哪些岗位来做，哪些岗位是核心岗位，岗位之间的工作流程是什么样的，这决定了后面一段时间你作为HR的工作重点。

最后才是制定招聘计划，申请招聘预算，筹备岗位要求，投放招聘信息，以及后续的笔试与面试，以及发放offer和正式入职。

对于大多数中小公司，没有HRBP这样的岗位支撑，同时也没有足够预算聘请猎头的情况下以上事项建议由老板亲自督办，分解成WBS后再下放给HR或者团队Leader。

大多数团队leader对于怎么招人，招什么样的人，基本没有可操作性的概念。

1. 想要什么样的人

当然，相信大多数人都属于想着能把企业做到101岁（躺着喝茶）的那种leader，我们姑且认为你对人才是有要求的，这个要求暂定为“工作主动性强”。

相信你也不愿意一个工作跟他解释三遍，我可以认为你是对“沟通能力”有要求的，可能你也不想天天追在后面问上次给他安排的工作完成没有，那么可能你对“执行能力”也是有要求的。

为什么招人还要花这么大力气，因为“不合适而把人开掉带来的成本”和“因为不合适的人而影响团队文化效率带来的磨合与信任成本”相比，后者所造成的潜在损失更大。

另一方面，大多数员工的问题，有很多是习惯（或者说工作理念）的问题。

别说工作，就是你玩游戏的时候对象让你陪她看淘宝，有时候都能上升到人格认同感层面，“改变一个人是很难的”。与其花成本去将员工改造成适合自己团队的人，还不如一开始就挑选与团队文化相匹配的人。

所以不论你是领导，你的团队找你要人；或者你是HR，老板让你招几个xx岗位的人时，只要问他们你要什么样的人，他告诉你“能干活就可以了”的时候，请把他按在地上狠狠摩擦，以及请重点关注这个团队的人员发展。

2. 准备招聘材料

将上面的若干需求分析完之后，作为HR的我们应该得到了三份清单：能力要求的清单、岗位要求的清单、工作内容的清单，也就是招聘网站上的“岗位描述”。

所以同志们，连“要什么样的人、做什么事情”都没有认真思考过只是复制粘贴JD的公司，请务必要小心了，你在那里可能会做的“不快乐”。

在我看过的几百份简历里，真的有太多这样的例子了，挺好的候选人因为选错了团队，而浪费了职业生涯最宝贵的几年。

四、执行

正式开始招人的时候，才是真正的至暗时刻。

在非北上广深杭的互联网二线城市，仅仅是客观条件（比如工作年限、期望薪资、平均跳槽年限、个人学历）符合要求的简历可能都不到3位数，从客观条件到主观条件（工作经验、行业经验、学习经历）的通过率基本上不到1/10。

而我只用了4天就把本地符合条件的简历全部看完了，然后就陷入我是谁我在哪的哲学思考内了。

1. 找人

这血和泪的经历告诉我们，人才储备是一个长期的过程。因为你的岗位需求和候选人工作的空窗期要重叠到一起，从统计学来看简直太低了。

通过互联网招聘这种正常情况下的招聘方式，按照优秀候选人每段经历的平均工作年限的时间为3年来看，你和一个优秀候选人的平均触发年限可能要2~3年，每次可能只有2个月以内的招聘窗口。

所以希望优秀的精神小伙们多多加我，先做朋友圈的陌生人，有机会互相带飞。

正常情况下，新团队极少通过互联网招聘渠道完成核心团队的搭建，更多的是基于自己以往工作或者对接过的同事中挑选潜在候选人，然后在通过互联网招聘渠道来补充执行层的员工，批量造人。

2. 笔试

简历更多看的是能力，面试才能更完整的了解素质。

但是简历往往有注水的情况，为了校验简历体现出来能力的可信度，同时为了提高面试的通过率，降低面试人和候选人的时间成本，我又设计了一套《产品笔试题》作为能力和素质的评估标准。

工作3年和工作5年、工作10年的人最大的区别是什么？

除了管理经验，在专业经验体现在对问题分析的深度和广度上。所以通过一道开放性的题目，来筛选“真实的工作能力年限”。

有的人工作5年，但能力可能只有三年水平，有的人只工作1年，但可能有3年水平。

既要要完成能力的评估，又要了解候选人的工作理念，所以笔试题首先不能直接百度，其次不能百度后改编，让候选人只能独立完成。

其次要输出工作复盘，了解候选人上一份工作中工作理念时是否良好以及结构化思维的程度，最后再加上一两个考察基本功的题目。

每个岗位的笔试题都可以按照这个思路设计，一般情况下半天内就能完成。好的笔试题，能在候选人心中给面试官加鸡腿~

3. 面试

面试重点考察沟通能力，以及通过过往工作经历了解候选人的工作意愿和工作态度。

工作意愿决定了工作是否主动，工作态度决定了产出的质量。

一般来说，家庭条件好的（家里能全款/半款供得起当地的房子）的工作主动性基本都不强。比较聪明的工作态度都有些飘，遇到困难的时候往往想绕过去。

这两种都是入职后管理比较头疼的，产出不高不低，绩效不高不低，团队的文化会经常被带偏和执行力也会受阻，你调整或者不调整都难受。面试的时候需要重点观察的对象，作为第二优先级备选。

4. 入职

一般来说面试和笔试通过了，加上面试的时候给候选人介绍好培养计划、笔试评价，并且给与职业规划的一些建议，在候选人心中形成对企业、团队、汇报对象良好的印象。

同时薪资方面视情况等于超出当地平均水平一点，入职率基本可以维持在70%以上。发放offer后到入职前也有一小段关键时期，需要不断跟进近况，接下来就是等待入职了。

以上经验仅限于非互联网的二线城市，我把以上动作整理成了一个Excle，供参考：

招聘工作的wbs动作流程

五、你以为这就结束了？

新团队是组建好了，以为这样就能开始喝茶的话的话，你会发现新团队“干啥活，都拿不到结果，还互相埋怨”。

所以强调一下，要搭团队拿结果，不仅要找到人，还要做好教练。产出低、质量差是大多数团队的常态。质量差的问题大多数囿于能力有限， 能力有限又取决于是因为不想提高还是不能提高。

那么不想提高的这批人，应该是在招聘过程就剔除的一批人，不能提高的人又可能是因为没有方法或者没有时间。

六、管理

结合个人经验总结了4点提高产出质量和产出效率的管理方法论：

1. 自我管理

自我管理是每一个任务的最小动作单位。从完成一份ppt，到负责一个项目，不论大小，每项任务都包含了“澄清任务-制定计划-执行计划-沟通汇报-复盘总结-自我提升”这个小闭环。

达成这项管理目标也是后面安排完工作后“必有回响”的核心条件，否则往往会遇到“上次那个事情怎么样了？”,“我忘了…”等场面一度冷场的场景。

入职培训的时候就应该给新员工讲清楚，在试用期结束前对于没有达成自我管理习惯的员工，建议和平分手。

对于双方而言，如果还要继续在一起未来会产生更多不愉快的故事，对于Leader而言，未来在这个人身上的管理时间可能会超过另外2个人的管理时间成本。

除开入职培训之外，自我管理是入职半年后需要和员工不断强化而落实的制度/文化之一。

而且对于自我管理有问题的员工，在发现问题的时候一定要当场指出，让他明白这是你的管理底线，另一方面也避免事后遗忘或者否认。

新员工没掌握自我管理能力可以理解，但不会又不教则是团队长的重大失职。让新员工了解自我管理的工作要求，也是在对团队长考核的时候需要重点加权的地方。

《自我管理》培训大纲

2. 专业能力

自我管理这项基本功练熟了，完成的进度基本就能够保证了，到了第二阶段需要重点关注完成的质量。

比较忌讳的是，很多团队长在这里因为担心员工能力不够而亲力亲为。在时间充裕、结果相对可控的情况下，可以把要求按照“不用你再二次加工”的评价标准尽量提下去。

比较考验人的难点在于，如何让员工理解你所要求的标准，并且主动设法达到要求。

理解标准一般有两种手段，一是让员工用自己的语言复述他对于目标的理解，二是询问他的计划以及执行动作中的一些容易遗漏/重要的问题以及原因，来判断员工在此项任务中的思考深度。

思考深度足够了，和评价标准也八九不离十了。

一般来说，专业能力的标准是团队长/导师需要说明的，专业任务中的标准动作的流程也是需要培训的，但是标准动作完成的质量，应该是员工自行练习来提高的。

所以在日常的工作中，一般不会花比较多的时间来培训怎么分析需求、怎么设计产品，在指定好学习资源和练习对象之后就是员工自己的工作了。

如果发现员工主动提高能力、主动解决问题的意愿不强，可能也说明是面试和笔试过程对人员的评估不完善，此时可以再反过来优化面试和笔试规则。

专业能力的问题一般通过集中评审来解决，通过集中评审来归纳一些共性的问题处理方式，相比于1V1沟通，能够较大的减少管理者的时间压力。

专业能力的等级（职级体系）也应该作为考核的一部分纳入薪酬，以此激励员工打磨专业能力，不仅提高项目质量，同时也可在人才盘点的时候，为后备员工发展的优先级提供参考。

《交互能力》专业培训

3. 协作能力

产出效率往往和多种因素有关，在多人协作的团队模式中，如果提高了人均产出的质量，那么剩下的影响因素就是人均协作效率。

安排工作的时候也会发现类似问题，一个工作安排一个人可能2天，安排两个人可能3天，最后两人输出的内容往往还是割裂的。

要解决人均协作效率，首先要通过制度定义每个岗位产出物的质量标准，以及上下游之间确认交付质量的手段，以此划分好职责边界（比如通过评审通过与否，来确认是否达到交付标准）。

然后通过团队文化的方式补齐制度漏洞，通过OKR等绩效工具，对齐每个岗位的个人目标和项目目标，大部分情况下能比较好的解决小山头主义的问题。

和自我能力一样，协作问题也要在发生的时候直接提给员工。

相比之下，专业能力是一个积累练习而呈现螺旋式上升的过程，而自我管理和协作则是左右摇摆，不断纠正方向的过程。

解决协作问题的过程，也是直接影响管理者团队文化落实情况的过程。文化和制度如果脱离了具体问题，就会变成员工身边流传的“口号”，大多数团队也沦为了口号团队。

制度解决不了一切问题，如何安排合适的人来完善制度并落实文化是核心。

4. 职业素养

而影响以上三个方法论执行效果的核心因素是：团队长们如何通过影响力，顺利的将以上要求、制度推行下去。

借用一句话：“目标管理是企业管理的核心，目标达成，人是关键因素，其中高级干部的素养又是关键中的关键。”

想要打造一个稳定可持续的团队，其管理本质靠的是影响力而非行政权力，而影响力的基础是信任关系。团队内外的每一个矛盾，最终都会上升到与Leader的信任关系上。当信任关系破裂，团队也分崩离析。

上文提到过，影响力的基础是信任关系。信任关系建立在你日常对员工的关怀、指导、要求、坦诚沟通等行为之上。

尤为重要的是影响力是天生收到行政权力加成的，当汇报关系形成后，你的一举一动都会影响员工的观念和行为。

所以对Leader而言，不仅要对团队长的团队管理上提出要求，也要对职业素养提出高标准，这也是阿里、腾讯等大厂对管理族的价值观进行考核的重要原因。

从上述总结也能看出团队管理的几个关键目标，分别是专业能力比较强而且能够带人的专家、自我管理足够严谨能够跟进进度的项目经理、能够分析并且发现处理沟通协作矛盾落实文化的路标。

这也意味着我们可以通过设置对应的职能角色，并且分工授权（比如有的负责评审、有的负责跟进等），来实现组织管理的目标。

七、结尾

市场机会的竞争本质上是团队与资源之间的竞争，对于Leader来说，战略、人才、团队是永远的核心。

以上，作为产品工作5年来，从自我管理到团队管理的小结。

本文作者 @陆子樊

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