在大公司做跨部门项目思路分析：以APP体验提升为例

大公司往往指成立时间较长、业务线/部门繁杂、员工人数众多的企业；和敏捷的创业公司相比，在大公司里想要从某一业务线发起跨部门甚至全公司范围内的项目，从立项到推动一路困难重重。

作为一名产品经理，通常被老板认为是问题终结者，所谓「问题到我为止」；那遇到跨部门项目牵扯广泛的需求，尤其是第一次牵头立项时，可以怎么做呢？

我以主题“APP体验提升项目”为例，分享立项前全盘分析的思路，权作抛砖引玉，以供参考。

一、风风火火做事前，先问自己几个问题

做跨部门项目和自己业务线做需求截然不同，除了事情大小差异之外，更大的差别在自己产研团队的需求，自己是产品经理，自己说了算。

而跨部门项目则需要更多地去思考和了解相关背景：

• 谁发起的任务，他的目标是什么？
• 从他往下各层级老板的诉求是什么？
• 这个事情可能的困难点（坑）是什么？

这三个问题是在做事前需要自己认真了解回答清楚的。

任务的发起人层级，决定了项目的实质影响范围；如果项目影响范围超过了发起人的管辖区块，则需要考虑如何把影响力扩散出去。

以APP体验提升来举例，可能是是产品侧这个一级部门发起的任务，那么至少在同一个一级部门下，无论是开会沟通还是寻求帮助，都会比较顺利；但体验提升除了产品本身的改进迭代之外，必然是需要业务侧和运营侧共同支持的，那如何能拿到他们的支持呢？

除此之外，一级部门老板发起的任务，可能最后是落在一个三级部门头上在重点落地，那么其他兄弟部门只有配合义务，如何能带动他们的主观能动性？

抛开人的问题之后，这个事情还有没有其他困难点：比如工作量巨大，现有人力无法支持，如何申请HC？比如老板诉求紧迫，时间较短如何将项目拆分排列优先级并行处理？

以上问题想清楚了自己有法子应对，才好承接下来继续往后走。

二、谋而后定，没有调查就没有发言权

项目发起的大概背景在老板布置任务时趁机了解，需要从老板口中明确初步的「范围-问题-目标」，你需要知道：

• 这个事要做多大，跨部门、跨bg还是全集团？
• 想要解决的核心问题是什么，如何准确表达以便信息传递不丢失？
• 对不同层级的老板和部门，各自要得到什么样的目标，如何呈现？

这些问题在老板布置任务时是不可能了解清楚的，不然老板也没必要让你来做了；很可能老板只是想到了问题的核心要点，至于这个事能做到多大、产生多大的效果，这些都需要你调研清楚反复反馈后才能得到进一步的结论。

以APP产品体验提升为例，可能项目的发起导火索是因为大老板/用户反馈的体验问题日益频繁；在经过自己翔实的调研之后发现，过去公司高速增长掩盖了很多问题，当下核心产品逐渐成熟，体验问题解决带来APP整体体验提升带来的ROI比日常业绩提升还高时，你就明白这件事很有价值，能推下去。

调查分三部分：对用户的调查、对产品对调研和对干系团队的沟通。

通过用户行为数据、用户反馈和典型用户深度沟通，去了解目前的产品体验痛点和用户口碑现状，最好能落实在商业价值指标上，如对拉新/促活的影响，对转化提升的影响。

对产品调研主要是深度走查和竞品分析，走查是看核心流程和分支流程有无明细的断点、卡点，有无不流畅、不符合用户习惯的流程设计，以及信息展示是否足够清晰、交互设计是否高效且友好；竞品分析主要是查漏补缺、扬长避短，尤其是核心流程，三人行必有我师。

和干系团队/部门沟通，则是了解和试探各团队体验现状及态度。

按角色可以把外部团队分为三类：

• 支持团队：是我们的关键辅助队友，能给我们提供有力的能力支持以帮助解决核心问题；
• 合作团队：项目完成需要相关部门的通力合作，才能顺利达成既定目标，需要找到有效合作点；
• 影响团队：可能不需要他们做什么，但需要得到他们的认可，能让他们感知到项目的意义和存在。

充分调研了解足够的信息之后，在和老板沟通确认时才能胸有成竹，有的放矢。

三、吭哧吭哧做事前，阶段性和老板沟通确认

背景我们了解了，现状我们调研了，就可以埋头开干了吗？

是也不是。

前期准备是做到位了，但就像前面说的一样，跨部门项目和自己产研团队做需求最大的不同是：你的需求你说了算，老板发起的任务你说了不算。

所以拿着充分的调研结果和老板沟通吧。

1. 看看你理解「范围-问题-目标」是否和老板想的一致

调研完一圈之后，你对事情的理解从一开始模糊只知道个大概，到心中有数，明晰：发现了什么问题、造成了什么影响、解决后要达成什么目标。

结合你的调研结果，老板也会通过和你的沟通中来修正自己一开始没有想清楚的地方；所以这个阶段和老板共同很重要，沟通之后你和你的老板都相互确认了我们要做什么事，要拿到什么样的结果。

更关键的是双方确认了对方明白了自己的意思，就像TCP的三次握手一样。

2. 汇报自己的计划和节奏，看看是否符合老板预期

要做什么事确认清楚之后，很重要的就是表达自己打算怎么做，按照什么样的节奏把项目拆分，先做什么、再做什么、最后做什么，以及各个阶段对应的产出物。

这个阶段和老板沟通主要是确认两点，一个是时间节奏是否符合老板预期，毕竟任务是他发起的，他了解更多信息能决策时间点是否ok；另一个是把控具体的方案，按照他的信息了解和资源范围，评估你的方案是否合理，成功的可能性有多大，是否需要调整。

这次的确认很重要，一方面你有了老板认可的阶段性产出物来表明自己的工作产出；另一方面这个方案是老板认可的，即使后面结果不太理想，自己也不会背大锅。

3. 需要老板提供的资源支持，需要看看是否合理

凭空增加了许多活，现在的职责还不丢，算上加班也做不完，那必然是需要老板提供额外的资源支持。

事都还没做呢就直接要人，多少显得能力不够，底气不足；可以在汇报的时候明确提出困难点，而不直接说自己需要增加多少人手。

在项目正式开始后，取得了阶段性进展，老板看到确认事情在朝着预期的方向在跑，此时资源增加就是水到渠成的事情。

小结：在做自己无法决策的大项目之前，需要先：想清楚、多调研、常确认，才能让自己负责的项目更容易顺顺当当结项，让自己的努力付出收到对应的回报。

作者：陈才源，京东产品管培生，公众号：陈才源

本文作者 @陈才源 。

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