十步完成产品的战略与规划 -《产品心经》读后感

温馨提示：阅读本文需10分钟，你将了解 如何制定产品的战略与规划 。

我们在有一个idea、发现一个需求痛点、重新开始设计一个产品，想把这些想法转换成具体产品之前，常常会有一些疑问。这个产品解决的问题是否真的是用户所需？如果是，我们如何保证自己的产品方向正确，在市场有立足之地？确认了做这个产品，我们如何制定做这个产品的具体规划？

这时我们应该做好产品的战略与规划，解决以上问题。本文将分为十步，为大家详细介绍如何制定产品的战略与规划。

产品战略与规划的作用

在如何做产品的战略与规划之前，我们先了解一下产品战略与规划的作用。

战略 的本质是选择：选择做什么，选择不做什么。

规划 ：怎么去做。

通俗点说，就是确立目标→如何实现→差异点在哪。

产品的战略与规划主要解决三个问题：

1、要做一个什么样的产品

2、为什么要做这个产品

3、如何去做这个产品

了解了这些，我们再来看完成产品战略与规划的十步法。（ 十步法主要适用于问题已知，而解决方案未知的情况。 ）

一、有没有机会—用户和市场需求分析

这一步主要确定： 需求是否真的成立，如果成立，那这个需求的市场规模是否值得我们去做。

为了印证这个机会，我们要分析4点：目标用户群、用户需求痛点、用户场景、市场容量估算。

1、目标用户群

主要从以下几个维度分析：

目标用户及特征（消费者）

2、用户需求痛点分析

判断这个需求是否是刚需:

用户的需求痛点是什么？这个需求紧迫嘛？这个需求的频次如何？

3、用户场景分析用户在什么时间、什么地点、如何使用产品

4、市场容量估算

市场容量：指一个特定市场供应品的使用或购买人数。

这里列举一个漏斗估算法：假设一个写字楼里面向白领的餐厅，我们就得清楚附近白领地人数，假设有1万人，预估每天中午到店的顾客有这1万人中的5%，也就是会有500人每天中午到店消费。当然这个5%只是一个例子，需要我们去实际观察或一些数据的支持。

通过市场容量的估算，我们就可判断该产品是否值得投资。

二、机会大不大—分析竞争对手

这一步主要确定： 我们拿下这个机会的可能性大不大。而拿下这个机会的可能性取决于是否存在竞争对手，我们自己和竞争对手的实力如何。

我们需分析以下2点：谁是竞争对手、从哪几个维度分析竞争对手。

1、谁是竞争对手

主要表现在目标用户群和解决的问题两个方面，只要有任何一个方面相交，那么对方就是我们的竞争对手。

竞争对手的优先级为：完全重合＞我们的目标用户群或解决的问题只是竞争对手的一小部分＞竞争对手的目标用户群或解决的问题是我们的一小部分。

2、竞争对手的分析维度

主要维度包括但不限与：

竞争对手分析维度

三、怎么抓住机会—战略方向和产品定位

这一步主要确定： 怎么抓住这个机会。要想抓住机会，我们需要做些什么—战略方向，怎么做—产品定位。

1、战略方向

制定战略的前提是，我们需要了解清楚自身以及竞争对手的优劣势，再使用特定的战略规划工具，推到出战略方向。大部分情况我们都是根据自己的优势，来选择做什么（什么行业的什么事）。下面介绍几种常用的战略规划工具：

（1）SWOT分析

相信这个大家都有所了解，这里只提一下注意的点。

战略的本质是选择，选择做什么，是由我们的优势所决定的，内部的优势能足够抵抗外界的威胁；选择不做什么，是由我们的劣势所决定，如果外界的机会能弥补我们的劣势，这个时候也是可以做的。

（2）基本竞争战略分析

如何建立起自己的核心竞争力优势？

主要从细分市场和差异化两个方面来建设。

由于篇幅所限，常用的战略工具还有波特五力分析、波士顿矩阵分析、战略地图、差距分析、PEST分析、发展驱动力分析、价值链分析，感兴趣的朋友可以自行了解。

2、产品定位

一旦确定了战略方向，产品定位就没有那么困难了。这一步我们才刚刚开始产品的前期策划，产品定位方法如下：

产品定位

四、抓住机会后，愿景和目标是什么

确定了产品战略和产品定位后，这一步我们主要确定： 产品的愿景和目标。就是要把这个产品做到什么程度，短期、中期、长期分别达到什么样的目标。

1、愿景

愿景由团队成员共同讨论得出，需获得大家一致的共识，形成大家全力以赴的未来方向。制定愿景，需要回答一下三个问题：

制定愿景

比如腾讯的愿景是：成为最受尊敬的互联网企业。

2、制定目标

目标的制定应遵循SMART原则，也就是明确的（Specific）、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、和主要目标有相关型的(Relevant)、具有明确的截止期限（Time-based）。

即制定的目标切实可行，有具体的数据能够量化，并有明确的时间节点。

五、达成目标的必要条件是什么—成功要素分析

这一步主要确定： 为了达成目标，把这件事做成功，关键成功要素和主要障碍要素分别是什么。

1、关键成功要素

指达成目标的必要条件，是对企业或产品成功起关键作用的因素。

这里介绍一个倒推法，比如说要搞定A，往前推，首先要搞定B；要想搞定B，首先要搞定C；直到往前推不下为止，这样就可以推导出关键成功要素是C。以K12为例：

K12在线教育面向的对象是6~18岁的学生，聚焦小学、初中和高中教育。若我们想搞定6~18岁的学生，往前推，首先要搞定家长；要想搞定家长，首先要搞定老师。分析到这可得出，K12在线教育的关键成功要素就是老师。

2、主要障碍要素

指达成目标的保障条件，具备了这些条件就能更好地完成任务和目标。

比如木桶效应，木桶由木板组成，木板整齐才能装满水；如果木板参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根木板决定。

最短的地方就是关键阻碍要素，即我们的短板。

六、怎样才能达到设定的目标—选择和制定策略

策略是表明公司或产品如何达到所定目标、实现愿景的综合指导思想。

这一步主要确定： 各个关键成功要素的优先级，先做什么，后做什么。

策略，经常跟颠覆式创新联系起来。360的周鸿祎认为真正的颠覆式创新有两种，一种是把贵的变便宜，收费的变免费；一种是复杂的变简单。

下面介绍一些选择和制定策略的方法：

选择和制定策略的方法

如今是一个巨头割据的时代，因此选择正确的策略，至关重要。

七、实现目标，投入和产出分别是什么—财务分析

这一步主要确定： 产品的盈利模式什么—怎么赚钱，需要投入的成本分析，达到盈亏平衡大约要多久时间。

1、盈利模式

指产品采用什么样的模式赚钱。

盈利模式主要有广告模式、增值服务、收入分成等。

2、收入预估

每个行业的收入预估方式都不同，一般会有自己总结的公式。这里以电商网站举例：

电商网站的收入=访问数×转化率×客单价

3、成本预算

产品的成本，主要体现在人力成本、硬件成本和运营成本三个方面。

八、可能遇到的风险及采取的对策—风险分析

这一步主要确定： 可能遇到什么样的风险，及相应的对策。

风险，指一个事件产生我们所不期望的结果的可能性。

这一步我们要做的是风险分析，主要从3点分析：风险的种类、风险的等级、其应对之策。

1、风险种类

产品或项目可能遇到的如下风险：

风险种类

2、风险等级评估

主要从2个维度进行风险的等级评估：

（1）风险发生的概率，可分为高（＞60%）、中（30%-60%）、低（＜30%）三个等级。

（2）发生的风险对项目的影响程度，也分成高、中、低三个等级。

通过这两个维度，我们运用矩阵分析得出风险的等级，如下图：

风险等级评估图

3、风险的应对之策

主要有以下4种：

风险应对之策

九、需要什么样的资源支持—RACI表

资源主要包括人力资源、物力资源、财力资源。

这一步主要确定： 根据产品或项目目标，我们需要什么样的资源、需要多少资源、什么时候需要、谁有权决策。

进行资源支撑的规划时，我们常用到RACI表：

R代表Responsible，即谁负责执行；

A代表Accountable，即谁批准，对任务负全责；

C代表Consultable，即咨询谁，咨询拥有完成项目所需的信息或能力的人员；

I代表Inform，即通知谁，拥有特权应及时被通知结果的人员，却不必向他征求意见。

RACI图如下

RACI图

十、具体的行动计划如何制定—产品和运营规划

这一步主要确定： 具体的可执行的产品和运营规划。

如果说前面九步是向领导管理层汇报，那么第十步的内容面向的对象就是同级或者下级。

1、产品规划

产品规划主要解决怎么去做的问题。

主要包括：核心功能点、产品的架构、主要功能规划、产品路线图和产品原型。

2、运营规划

运营规划一般包括用户和内容运营规划。

主要确定的是：每个阶段的目标是什么（比如目标用户数、转化率、哪些内容支撑）；为实现每个价段采取什么样的运营策略和方法；每一种方法的预算大约有多少（投入，一般高于最大值申请预算）、预期达到什么效果（产出）等。

以上就是产品战略与规划的十步法，适合于问题已知，而解决方案未知的情况。

好的产品战略与规划就如灯塔，指引我们的产品在正确的方向航行。

END

作者 Jango

关键字：产品经理, 产品

版权声明

本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！