新产品开发期间，产品经理如何增强团队成员的工作积极性？

2017-01-15 11:12:00

平时遇到太多的“哎呀，这样差不多就行了”、“当初不是要做成xx吗？为什么还要改？”，或者交付稿细节总出问题（错字、缺少原型的某部分）、开发出来会“走样”。
平常“专业性”、“责任感”听到耳朵出茧，只是批判并不能解决实际的问题；
“保证大家为了一个共同的目标努力”也是一个目标，缺少具体实践的经验和方法，直接洗脑也难以施行。
不知道大家有没有相关的经验可以分享一下呢？

这里我自己关于团队氛围构建的实践经验，就近举2016年的一个例子，仅供参考哦~

   现实情况是，一开始组建团队时，是从其他各个项目组中抽出来的精干人员，起初的团队目标定性是支持公司一个新的产品线落地（与老板讨论拍定的公司战略目标，平台+移动端+小程序，这里不详述），大概十一人左右的团队，由于是临时组建，导致了个别组员身上还有之前的产品线或者其他项目内的支持任务。三个摆在明面上的问题：

时间仓促，战略目标很清晰，但是到了实际上的产品目标划分时不够细致；
与其他产品/项目线之间没有透明的工期排布，有“灰色空间”；
老板定性这次开发采用半敏捷半瀑布式开发，希望全员参与到这个目标的实现以及提供自己的想法思路。

综合考虑团队会遇到的问题，从产品目标、开发历程、团队氛围构建、提升生产力以及保障生产质量相关议程上讨论并实施了一系列的措施。

首先是为团队争取利益啊，一笔定额的奖金，以及可以提前支出的策略，确定了目标、职责以及对应的奖金分配机制；
优先做了业务数据模型设计以及推演，这里几近到了物理模型的程度，基本上把之后拓展的部分预留好，降低重构的风险，这一步的细磨也让之后的开发进程进展的比较顺利；
产品设计方面：完整的功能交互原型，这里的度是比较难把控的，我也没有做好，特别是涉及到移动端微交互的地方，本意是留有一定的发挥空间，但是也导致了在这方面开发上反复的损耗；
项目进度管控上：强化了Scrume敏捷任务看板，相对精确到天的个人任务以及工期安排，透明的项目内展示，每日晚例会关于成果的检验；
项目间的协调沟通：这里其实相对就复杂了，面临着集团、客户、老板三重的压力，目前遇到人员工期安排的冲突，都是要安排项目负责人临时沟通，原则就是：避免组内的人员在同一天内安排不同的项目任务，换句话说，你要让你的组员感知到他的产品/项目经理是在为他担事，让他更加专注；
工程质量上：由技术经理牵头，每日例会前的半小时抽功能模块，逐行逐句的代码Review；
个人魅力建设：这与性格和团队平均年龄可能有关系，目前团队成员基本都是以90到94的年龄段，大家都是相似的年龄阶段，基本都有相似的喜好，由于我个人性格因素（做过半年开发），我允许原则内的“偷懒”，沟通上相对亲和力比较高一些。

总结一下：

①模糊了管理的界限，但是逐步建立了大家都认可的组织化的协调机制；

②私下多沟通，我发现点对点交流很容易潜移默化地获得别人的认可，增强个人的影响力，前提是自己就是比较诚恳，真诚；

③里程碑式的成就感是逐步建立团队氛围的关键，每个迭代要让团队人员时刻知道自己在做的是一件什么样的事，并且收获的成果是什么，达成了什么样的目的；

④对于整个团队而言，没有什么能比一个能带领团队做成事又能担当的产品/项目经理更舒服了。

Over!

文|搁浅星辰美承移动产品经理

关键字：产品经理, 团队

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