买断还是订阅？拉新还是续费？憋大招还是持续优化？

一、商业模式：买断还是订阅？

付费类产品在购买时，会区分买断还是订阅。

买断即为终身制，一次购买，终身使用，买断让人有一种获得和拥有的感觉。但是只要稍微想想，就知道终身拥有和使用并不可能。即使你拥有了使用权，但是随着使用环境的变化，其实你也就相当于失去了使用权。

举个例子，微软的Office2003套装，都是买断制，理论上可以终身使用，但是，Office所依赖的环境——也就是操作系统Windows——一直在升级更新，你在最新的Windows10或者11上是无法运行Office2003的。

订阅意味是在有限时间内，你拥有使用权，过了这个使用期限，你便不再拥有使用权。这种方式只需要你为使用的这段时间付费，也因此订阅制你付出的费用要买断制少不少，但是并不会少非常多。

目前同时存在买断制和订阅制两种商业模式的产品，一般情况下，订阅制年费的费用是买断制的1/3~1/5，从这个费用上看，其实买断制并非买了终身，还是一次性买了3~5年的使用权。

订阅制让人们的「拥有感」没有那么强烈，但是由于一次性付出的费用相对较少，对于资金不那么宽裕的企业和个人，相对比较友好，不至于有那么大的现金流压力。

二、对销售的影响：拉新还是续费？

当确定了产品的商业模式，其销售策略或者经营、运营策略就会有很大的不同。

如果产品以买断制为主，那么销售人员的主要工作就是拉新，即不停地去寻找还未购买过这个产品或者这个大版本产品的用户。

而如果产品以订阅制为主，那么销售人员的主要工作就是续费，即联系目前已经购买过产品的用户，请求他们继续下一个周期的订阅。

相比之下，续费工作要比拉新工作简单的多，至少做续费工作，你是有用户的联系方式的，可以相对容易地触达要用户，但是如果是拉新工作，那就难做多了，你需要找到目标客户群，然后绞尽脑汁获得他们的联系方式，再苦口婆心地介绍自己产品的优势，然后请人家做出购买。这个过程十分的艰难。

三、对产品的影响：憋大招还是持续优化？

订阅制还是买断制并不是只影响销售部门，毕竟这是公司级别的宏观的商业模式，商业模式就肯定会影响产品。

如果产品以买断制为主，由于买断制的费用较高，要想让用户下定决心购买产品。那么产品部门为了配合销售进行大型的营销活动，就必须有一个或者多个重要的大功能亮点，来吸引用户购买，这时候产品部就会憋大招，迭代频率较低，一般每年固定的2~4个大版本更新，而这个大版本发版时候都是在大型的营销活动前。

而如果产品以订阅制为主，订阅制费用相对较低，用户相对可以容易地做出购买决策。这时产品部就需要采取另外一个策略。如果希望用户可以续费，那么得让用户经常感觉到产品的存在，让用户觉得产品是自己的必需品。这时产品就不能再憋大招，而要持续优化，经常性地发版，发版频率一般是在一年6~12次，甚至更高，如此高频的更新，就能提高产品的存在感，让用户感觉到产品部一直在努力做事，从而提升用户的续费意愿。

四、对服务的影响

一般而言，如果商业模式是买断制，开始的服务会相对比较好，但是随着拉新能力的下降，这个产品的现金流的生产能力会逐步下降，这时候企业就开始削减成本，裁剪人员，受影响最大的一般就是服务，因为即使服务做的差点，由于用户已经付出买断的成本，属于用户的沉没成本。即使服务不好，用户常常也只能忍着。

而对于订阅制，服务质量和服务水平也是影响用户续费的重要原因之一。所以，订阅制产品会努力做好服务工作，以增加用户的续费率。

五、商业模式的综合博弈

买断制和订阅制这两种商业模式在近20年来，在大量企业的试验下，已经变得越来越成熟。

两种商业模式都没有错，但是综合来看，买断制的产品会越来越少，订阅制的产品会越来越多，原因如下：

• 买断制会在产品发布的前两三年产生很好看的现金流，但是由于存量客户越来越多，后面企业的现金流会越来越难看，而订阅制相对容易产生稳定的现金流，虽然放到某年的现金流可能无法媲美买断制产品，但是企业现金流贵在稳定和可持续
• 买断制产品的单价一般是订阅制年费的3~5倍，订阅制对用户的现金流压力较小
• 订阅制产品由于续费率的驱动，会让产品部持续优化产品，让产品在用户的心目中的存在感越来越强烈；另外产品的服务质量会一直保持一个较高的质量和水平，以保证续费率
• 人们付费意愿已经逐步加强，并且开始追求更好的产品和服务，也逐步明白了买断制可以终身使用的假象，知道了只有持续付费，才能获得更高的产品与服务

目前以微软的Office 365、Adobe Creative Cloud以及Autodesk系列产品都是订阅制的代表，这些企业并没有绝对地取消买断制，但是已经在有意无意弱化买断制，在这些产品的官网，已经无法找到买断制的报价，取而代之的都是订阅制。

商业模式没有对错，只有好坏，不同的产品的适用于不同的商业模式。

你的产品适用于什么商业模式呢？

作者：狷介；公众号：狷介

本文作者 @狷介

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