沈南鹏，不到 10 年创造了 2 家上市公司，靠的是产品还是商业模式？

这两天在看《上市企业案例评鉴》中，发现一个有趣的问题。有的公司创办不久就上市了，比如江西赛维，创立不满两年即上市；有的公司则花费了数年时间，比如波司登，创办三十年才终于在香港上市。

上述两个是比较极端的例子，创办十几年然后上市的公司比较符合正常规律。毕竟公司从成立到壮大，产品从少到多，市场从小到大，都需要时间积淀。

但为什么各个公司从创办到上市这中间的时间差别这么大呢？企业在发展过程中应该更注重产品还是商业模式？

“格力，让世界爱上中国造”董小姐无疑更重视产品，她公开在多个场合表达对格力产品的重视和资金投入。正是多年来的坚持才使格力在今天成为空调领域的领头羊。

但仅仅靠常年打磨产品就能把公司送上市吗？来看看携程和如家是怎么做的。

携程从1999年10月创立到2003年12月在纳斯达克上市，中间不过4年零4个月时间；如家从2002年6月创立到2006年10月上市纳斯达克，也刚好是4年多。更重要的是，这两家公司的创始人都是沈南鹏。对，他在10年内制造了两家上市公司。
沈南鹏是怎么做到的呢？

沈南鹏，耶鲁大学MBA,时任德意志银行中国资本市场主管，多年的工作经历让他拥有相当的融资能力和宏观决策能力。团队中的另外两人，技术背景深厚的梁建章及擅长管理、销售的季琦，三人在1999年10月开通上线携程网。

仅成立3个月，沈南鹏就为携程融到了IDG50万美元的风险投资，并在接下来的一年融到软银450万美元的二轮融资以及美国凯雷集团1100万美元的第三轮融资。这些资金被用来开展并购及收购活动。

携程在2000年10月完成对国内最大订房中心现代运通公司的整体收购后，开始开展线上线下客房预订业务。在当时还是传统电话订房为主的市场，携程的网络在线预定服务迅速占领了市场，并在2001年10月宣布公司实现盈利。

之后在不到2年时间内，携程在全国20多个城市开通送票服务并设立分支机构，员工总人数达1200人，2002年全年交易额达到10亿元，并在美国时间2003年12月9日在纳斯达克上市交易。

4年多把公司做上市就完事了吗？沈南鹏没有停下脚步，在携程上市后出售了自己在其中的股份获利15亿元人民币退出后，他创办了如家。

用做零售的思维做快捷酒店，沈南鹏又一次摸准了市场的脉搏。

在如家创立之初，沈南鹏就计划4-5年把如家送上市。要做到这一点，如家要在尽量短的时间里扩大规模成为行业龙头，并保持服务的连贯性和高品质。

沈南鹏找到当时精通连锁零售业，却对酒店业一窍不通的孙坚来完成如家的扩张目标。孙坚深知连锁品牌成功的关键是整体管理系统的建立，这在哪一行都相通。

在调整了战略模式和厘清繁琐的准备后，如家在2003年-2005年进入快速扩张期，酒店数量从10家上升至68家，净收入由150万元增长至2000万元人民币。2006年10月26日，如家在纳斯达克挂牌交易，沈南鹏如期把如家送上市。

用投行的思维经营企业，是沈南鹏团队的特征。一个创业团队创立一家新公司，通过新的商业模式迅速成为行业龙头，并成功上市；然后创业团队在资本市场套现获取现金创办新公司，迅速成长壮大成龙头企业再成功上市……如此循环往复。

沈南鹏和他的团队，践行的是靠商业模式融资致富的道路，当然他的成功离不开当时互联网+的热潮。但不得不说，他的眼光实在太好了。


JulienYu

关键字：产品设计, 商业模式, 产品经理

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