走过创业初期，创始人如何才能知人善任、才尽其用？

导语： 随着创业公司一步步发展壮大，团队中很多人身兼数职，忙忙碌碌却收获甚少。很多人不清楚自己在团队中的角色和定位，甚至一度想着离开。

现在的你和1年前，10年前相比，还是同样的你吗？当然不是！可能因为一些突发的事件而改变，也可能是自我的缓慢修正，但不可否认的是，我们都变了。

随着创业公司一步步发展壮大，团队中很多人身兼数职，忙忙碌碌却收获甚少。很多人不清楚自己在团队中的角色和定位，甚至一度想着离开。所以，如何把每个人安排到最适合他们的岗位上，如何满足大多数团队成员的职业期待？

对于创业公司的管理者来说，这是一个亟待解决的问题。在本期星课堂中，MichaelManning将从重新评估、审视员工角色和职责讲起，说明正在苦恼中的创业者怎么做才能人尽其才，才尽其用。

为什么会出现「人不能尽其才」的情况？

当创业公司刚刚成立时，团队成员往往都会身兼数职。创始人可能会去打扫卫生，艺术总监可能会处理客户服务问题。一旦走过初创的忙碌期，慢慢进入正轨，每个人就会慢慢负责自己的一片地，而新员工则是为了某个特定角色而招聘的。

问题就在这里：随着新员工的到来，他们也带来了一些岗位所不需要的能力和才能。结果就会导致要么履行职责，对工作越来越没有期待，直到自己厌烦为止，以致最后离开公司。

团队成员被组织结构所困扰，使他们无法为团队做出贡献。随之而来的就是「两年魔咒」——很少有人在同一个岗位上能坚持两年以上。

因此，每一个创业公司都需要设立目标，促进团队成员的最佳目标与公司的目标和愿景相适应。这一切，还要从采取更有效的员工管理方式开始着手。

1、设立经常性增长计划会议

所有的团队成员，无论是新员工还是老员工，都应该有和部门主管直接沟通的机会——讨论他们正在做的事情以及想做的事情。把团队成员的期望放在明处能带来双重好处：

首先，打开了沟通的大门。在团队成员离开之前，部门主管就能意识到他们的不满。

其次，允许管理层考虑团队成员在哪个岗位能产生最高的效益。

在Rocksauce（一家移动app开发商），增长计划能让他们重新审视团队和个人目标，并进行实时调整。例如，如果某一个管理者更倾向于做组织工作，可能就会安排他负责组织会议、制定时间表。当然，做这份工作的前提是他能够胜任。这样能够尽量发挥每个人的个人优势。

不过，谁又知道呢？也许你的下一个销售之星正藏在你的研发团队里呢？但至少你得打开门，让光照进来。

2、向某些团队成员寻求建议和想法

工作场所的文化能够流动，改变团队的整体态度和动态。

作为团队中的管理者，应该定期与最信任的团队成员进行谈论，话题包括但不限于公司、部门或团队的下一个战略举措，然后确定谁能胜任扩大规模后的职位。与此同时，你应该多听、多看，是否有已经有这样的人选——他正在做决定，其他人也愿意跟着他走。

在Rocksauce，创始人尽可能的向团队成员寻求反馈，作为公司核心价值评估和非正式对话的材料。前者能让团队成员进行自我评估，加强个人与公司价值观的一致性。后者进行的时间不固定，但同样重要。

3、保持内部灵活性

当你处于管理者角色的时候，处于舒适区意味着危险：顶尖人才可能会流失。

LinkedIn的一项研究显示：当人们发现在现有岗位上止步不前时，他们倾向于离开。超过69%的受访者表示不知道公司有内部转岗的机制，而管理者大多认为每个人都应该知道这件事。

所以，管理者不能安于现状，要挑战自己的思维过程，与团队成员分享新的想法。重新评估和审视团队中每个成员的角色和职能，用新的眼光看待他们。此外，还要给团队成员内部转岗的机会。当他们面临新的挑战、探索时，又将重新充满激情。

攘外必先安内。

从公司稳定到业务发展，停滞不利于任何事情。作为一家创业公司，应该认真对待增长的问题，确保每个员工都能超额完成绩效指标，依据个人情况和公司需要灵活安排团队成员，提前避免团队裂痕的出现。

来源：36氪

关键字：产品经理, 创业, 团队

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