产品的“胜者为王”机制——能做&amp;要做&amp;可做

2021-08-05 01:05:00

编辑导读：产品经理每天要面对各种需求，这些需求有的是必须要做的，有的是没必要做的，有的是立刻就要做的。往往看上去需求很多，但是根据需求分类下来，能做的并不多。本文作者对此进行了分析，与你分享。

产品经理每天面对形形色色的需求，光是已经排期的需求就有一大溜，没有排期的更是一个个嗷嗷叫，人人都觉得自己提的需求最重要，希望产品经理必须立刻、马上把需求给办了。

但开发资源永远有限，程序猿们还总怼产品经理“你的需求能不能靠谱点？你说说哪个需求是有价值的？”

就这样，产品经理在被需求和开发的前后夹击中，愁煞自己，蓝瘦香菇成胖子、凸子、病瓜子。

那到底哪些需求该做？为什么是这几个需求从需求的汪洋大海中脱颖而出，成为需求的胜利者。这是产品经理要回答的重要问题，也就是“什么是该做的”。

有人说客户需要就做，有人说老板要的就做，还有人说“产品经理说什么没用，技术决定做不做”。

渔歌认为剔除公司内部组织阵型、团队因素外，任何产品，都要回归到客户价值（能做）&公司价值（要做）&技术可实现（可做）上。这三者任一条件不符合，产品都无法可持续发展。

所以，往往看上去需求很多，但实际上能胜出（符合三者交集）的并不多。如下图：

超级产品经理

能做：用户的痛永远是产品的根源，没有用户需求，就是YY，就是耍流氓。所以，用户价值足够清晰、有规模、有延展性，就能做。

要做：符合公司战略、业务发展的需求，才会对公司产生价值。符合公司战略的事，也才能获得公司资源。再往下一层，至少要有部门价值，不然老板们为啥要给资源做？产品经理想做，但不在公司业务范围内，或者部门领导不想做，都会苦死产品经理。

可做：技术是产品实现的保证。如果技术实现上天马行空、难度大、投入大，需求动起来也很困难。当然技术日新月异，技术成为障碍的情况越来越少。但现实中，往往大家都想要小投入大产出，所以技术也往往是一个卡点。

一、案例1

客户需求合理（能做），但公司价值需论证（是否要做）

背景：某国际贸易网站，全球各地的买家在网站上给国内的卖家下单。负责卖家业务的产品经理们正在调研卖家需求。

产品经理们对需求的讨论：

产品经理A：国内卖家要知道海外各国家的买家流量分布，比如美国买家占比多少，印度买家占比多少？因为卖家在每个国家的销售策略不一样，比如有的产品主要销售到美国，有的产品主销欧洲，不同区域对产品的要求也有差异，即使同一个产品，在美国、欧洲的产品名称、销售淡旺季、市场标准也不同。国内卖家知道这些海外买家的国家分布后，可以针对性营销。

产品经理B：从客户需求上看是合理的，也是我们能做的，可以更好的让卖家分区域、分时间精准营销。

产品经理A：是的，那我们做吧。

产品经理B：但我们的流量中，国内流量也有一些，国内卖家们看到后可能会反弹，会质疑我们做国际业务的，但国内流量不少，甚至可能会对公司整体品牌有影响，销售也可能反弹，因为影响销售业绩。

产品经理A：那怎么办？不是说产品源于用户需求吗？现在明摆着用户有需求，又不做？

产品经理B：我们先评估影响。产品需求的确来自客户，但并不是所有的客户需求都要做，一来看客户需求是否合理，二来看客户需求是否符合公司的发展方向，两者都符合才行。咱们两步走：

第1步：分析数据

1）看整体流量中，国内流量的准确占比、变化趋势？

2）看本地流量占比在所有卖家中的阶梯分布:本地流量占比5%、10%、20%、30%以上的卖家分别是多少？这批客户的规模、区域分布等，及对公司营收影响等？

3）把本地流量占比高的头部卖家用户名单明细拉来出来。

第2步：根据数据分析，评估业务影响

1）评估本地流量的整体分布和阶梯分布对公司业务的潜在影响，是否在能承受的范围内？比如在10%-20%以内是正常的。

2）分析头部用户的名单，确定是否有需要特别关注的名单？

3）给出建议方案。比如到底做还是不做？不做的话，如何应对客户？做的话，又怎么做，包括相关风险怎么处理？

4）和相关团队沟通确认业务影响评估和解决方案，如销售团队、市场团队、服务团队等。

结论：

如果只是客户的需求，不符合公司业务发展诉求，甚至和公司的业务发展相悖，或者会给公司带来重大损失，便不能成为产品，至少不是长期有成长性的产品。

比如公司准备退出某个领域，而产品经理又执着于要做这个领域的产品，那将会很痛苦。

二、案例2

公司需要，但客户不需求

背景：金融公司对外输出资金代扣能力。

产品经理间的讨论：

产品经理A：公司希望合作业务的所有资金代扣都走公司的通道，至少同一笔业务的多次代扣都走我们的系统，而不是让商家或消费者自由选择哪几笔由我们代扣，哪几笔不由我们代扣，这样我们只是一个纯资金代扣通道，不是完整的业务和客户闭环。

产品经理B：从我们的单一业务来说，客户接了我们的通道，爱从我们这代扣几笔就扣几笔，我们只看总的支付笔数。但从公司整体战略大图来看，当然希望客户所有的资金流都走我们，甚至信息流都是完整的，这样我们和客户的粘性也能越来越强。

产品经理A：可是这样，我们的业务逻辑会更复杂，为了鼓励用户把几十次代扣都给我们，我们得设计相应的商业机制，但这样我们自己的系统也搞的很复杂，业务、技术压力大。更要命的是，现在客户急着只上一个代扣接口，根本不需要这么复杂，我们把事搞复杂了，客户和我们的对接成本也高，这不是客户要的。

产品经理B：怎么满足客户需求的同时，满足公司的业务发展要求，这是我们要考虑的。不然我们从哪要资源？从长期来说，也是为了更好的满足客户需求。

产品经理A：我们再梳理下完整的业务场景，看怎么能让客户自愿跟我们捆绑的更深。

结论：有时候，公司要的（要做）和客户要的（能做）不完全重合，或者短期内不完全重合，但依然要从顶层商业设计上去优化，有节奏的坚持客户价值和公司价值的合一。

三、案例3

技术说做不到

产品经理：我们要全量SKU的实时交易数据。

技术：你又没事找事。全量的实时数据，你知道数据量多大？性能要求多高吗？做了，数据也刷不出来。

产品经理：你确定技术上没有解决方案？

技术：没有很好的解决方案，或者没有高性价比的技术方案。请产品上先做取舍！不要啥需求都扔给技术。

结论：产品要考虑技术实现成本。技术无法实现或者实现成本大的，也的确需要从产品上做取舍。

四、最后

结论：只有符合客户价值，又符合公司业务价值，技术还能实现的才能成为产品。这3者中不符合任何一个条件，都无法成为产品，这就是胜者为王的法宝。渔歌把这3者概括为能做、要做、可做。

同时，这三者是动态的。比如疫情之前，用户对口罩没有那么多需求，但疫情降临后，口罩需求激增，工厂加班加点都干不完，原材料都采购不到。再比如中美摩擦之前，国内自研的芯片不被市场待见，因为国内和国际芯片竞争力有差距，但中美关系变化后，国内的芯片公司如久旱逢甘霖，迎来大的窗口机会，必须迎头赶上，“卡脖子”工程被放到了战略地位。同样，技术也在日新月异。

最后，产品的成功需要天时地利人和。此时不成，不代表未来不行。过去可行，也不代表现在可行。产品需要符合当下的能做、要做、可做，才有生存空间。如果能把未来的能做、要做、可做想清楚并布局，那就是YYDS.