产品经理该如何为某个行业设计产品?

这对过去单纯设计某个功能的产品经理来说是个不小的挑战。但我们依旧能够使用标准、传统的产品设计方法和流程,只不过需要多做一些工作,让产品具备更好的拓展性、适应性和落地性,以使用户们各取所需。这三种特性主要来自于:对行业现状的了解,趋势的把握和从业人员能力水平的认知,对业务复杂性的考虑,以及对用户需求的把握和取舍。如果说后两点可以利用PM已有的经验来解决,第一点则需要我们尽可能快地、全面地了解这个行业过往和现状,并以此指导符合其发展趋势的产品设计,这是和传统的产品设计不同的。

步骤一:快速了解一个行业

对行业快速、准确的了解是进行行业产品设计的重要的前提。精通某个行业往往需要个人在其中浸润多年,若在没有这种背景的情况下可以通过把握住关键问题,快速的获得这个行业80%的经验。可以去寻求以下问题的答案:

这个行业的存在是因为它提供了什么价值? 搞清商业模式;
这个行业从源头到终点都有哪些环节?形成整体认知,明确价值链;
每个环节创造了什么价值,获得了哪些利益?明确价值网络;
每个环节都涉及到哪些角色,决策和执行分别是谁?预估用户类型;
终端产品或服务产生的利润由谁分享?确定成本结构,找出服务优先级。

既然公司要向行业提供产品和服务,应该会提供该行业的专家资源和相关资料,这些都可以帮助你快速了解行业的梗概。通过调查、访谈去了解这些信息,形成对该行业较为基本且有一定深度的认识。这一步的核心思路是:了解清楚有哪些环节,都有什么样类型的用户在这个环节上,获得了什么价值。

步骤二:全面了解行业,明确产品边界

今天我们谈到行业这个词,更多指的是那些还未被互联网影响(更谈不上颠覆)的领域。这些领域有几个明显的特点:

国内特定的经济政治环境,造就了不可逾越的障碍;
因文化历史传统等因素,造就了从业者的根深蒂固的思维(行为)模式;
行业主要受众群体并不是主动拥抱互联网行业的用户,或许正在进行新老交替;
价值链上的节点们各自为战,缺乏统一、有效地整合。

虽然互联网对这些行业的影响可能是缓慢或甚微,但也一定有在其中某个阶段或局部的较为知名的应用案例。试着去商业、经济评论网站收集相关资料,观看代表性人物的深入访谈,这些业界资料一定会带给你一些新的启示。这个过程中产品经理不能只看文章或一些数据就做作罢,必须要走出去深入一线和各个角色(步骤一中通过问题4列出的名单)做实际的调研,这些访谈的对象的水平(教育,文化,观念甚至素质)都不太一样,与这些角色交流非常考验产品经理的沟通和感知力。

要想通过互联网『改变』一个行业,我们需要知道这其中亟待解决的问题和边界在哪。通过步骤二,我们可以明确产品所能达到的最小或最大化效果的界限,通俗一点就是产品能给该行业带来怎样实际变化,用户会不会因为额外增加的工作量反而导致了效率下降,从业人员的素质是否具备使用平台(某个功能)的能力?我们应当尊重这些不合理的现状,并收敛起颠覆整个行业的决心,先从撬动某个不合理的部分开始,作为设定产品目标的核心依据。

步骤三:需求的梳理与筛选

任何一个产品都有明确的适用人群。行业产品的适用者从类型上看有上、下游的企业或个人,终端消费者;从属性上看有利益相关者,增值者,行业标准制定者。第一步中我们已经了解该行业涉及的全部用户,现在我们需要将他们在价值链上逐个落位,然后通过其工作职责和诉求整理出每个角色需求的汇总。

这里会存在一个陷阱,就是某些需求仍有可能是空想出来的。即便我们和这些角色一一探讨,但得到的结果仍有可能存在局限,并且你也会用:『用户自己可能都不知道要什么』的名言来质疑这个结论。因此除了调研外,产品经理还要具备自良好的观察和思考能力,在参考他人回答的基础上也形成自己对事物的分析判断,在需求真正被验证之前尽可能确定它们的有效性。

对于每个用户、每个需求可以用这样的框架进行思考:

我真的了解了他们的运作模式,并且给出了对应的解决方案吗?
价值链上的每个角色,会因为我的设计得到什么或失去什么?
我最应该服务的角色是谁,为了他我宁愿牺牲谁的利益,这会影响怎样的优先级?
我能怎样为他们服务,之后我能得到什么(现在/未来)?

通过回答以上的问题可以使设计真正从行业发展和用户需要出发,还能帮助我们从繁杂的需求中提炼出要点可落地可执行,这才是产品经理的价值所在。这同时是一个权衡、妥协的过程,确定需求的数量比最开始确定的打了对折(甚至更多),但恰恰说明你已充分考虑了项目可行的事实,也为后续发力留出了资源和余地,这是正确的方向。

当我们拿到了具有代表性的需求并确定了服务的用户(类型和数量)后,接下来就要着手进行需求分类和满足了。

步骤四:需求满足

即使我们在上个步骤中做了不少工作,但此时手里仍可能拿到了两位数的『核心需求』。做几个功能一次性解决所有问题是不现实的,产品经理要学会用多重手段处理问题。

我们把问题分为显性、中性、隐性三种类型。他们分别代表:

显性:用户可以通过使用产品满足需求、获得利益;
中性:用户在使用产品同时,平台用获取到的资源(如数据、流量)辅以运营支持;
隐性:纯靠线下对用户进行教育培训或预热市场,为将来实现铺垫。

当我们明白,需求的满足并非全部体现在功能设计上的时候,就会少一些纠结和妥协。体现在产品上的功能可能又少了三分之一。这个步骤也需要产品经理发挥沟通协调作用,与销售、运营、售后部门紧密结合探讨可行性的时间。每个部门需要明确自己在整个产品中的权责,形成『立体』的解决方案,如此才能发挥产品的最大价值。

步骤五:设计产品演变迭代里程碑

当产品进入到开发阶段,每位产品经理会发挥各自优势保证项目的顺利进行、功能的准确完成,因此我们略过产品设计及开发的描述。最后我们来谈谈平台的发展思路,以及产品经理在后续发展阶段上需要注意的问题。

行业产品的演变及发展总体上说可以分为三个阶段:量变,质变、聚变。这三个阶段以市场和用户的反应或行业发展情况作为转换标识。在量变阶段积累用户规模收集数据,通过反馈检验产品设计;第二阶考虑最初阶段未被我们考虑的用户和需求,逐步建立、提升产品的品牌形象和业内知名度,建立产品线;第三阶段中,产品服务惠及到了产业链上的每一端,积累的数据也能为价值链上的角色提供决策依据。当真正成为一个平台的时候,终于可以谈谈如何重塑商业体系了。

专栏作家

cloudxiao,产品经理专栏作家,9年互联网产品设计经验,关注在线教育及移动互联网工具。对用户体验和使用场景有较深的理解。擅长以用户为中心设计产品,根据企业特色制定互联网信息化解决方案。

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