总结 | 我在这些失败的产品中踩过的坑

一、YY的用户与需求

这个是老生常谈的东西，大家都明白这个问题并可以随便丢给你一小时以上的看法。不过嘴上说了不要，很多时候身体却很诚实嘛。总结失败案例，见过的做法大概有以下几种：

1、用户有需求，但用户懂个锤子，我来定义需求就行

通常都是在迷之自信的前提下干这种事，以现在跟进的产品为例。首先是产品背景，产品的需求来自于核心创始人的对市场的洞察和灵感，产品团队有营销策划领域的资深人士，技术团队在移动应用这块也有不错的经验与技术，同时核心创始人在该领域也具有颇为强大的资源和行业理解，团队整体配置和实力还算不错。

初期进行过初步市场调研，用户需求也颇为清晰。于是整个团队就觉得没有必要进行深入的用户研究，既然有这么专业的团队，那么我们就来定义用户需求，用户哪懂他要什么。

在团队自我感觉良好的状态下，仅仅初步做了市场分析，随后整个团队进行脑补和YY，一步就完成了1.0版本的产品规划和设计，完全没有进行用户探索。当时觉得产品酷毙了，用户怎么可能不喜欢？

事实证明产品团队的所谓经验、脑补和“我认为”永远不可能代替用户需求，以往所谓经验和领悟很多都是然并卵。当拿着1.0版去见用户时，毫无意外的被喷成了狗，甚至有用户毫不客气的说“到底是一群什么XX玩意在做这么专业的产品？你们是想谋杀么？”

被用户喷过一轮后，团队不得不放下不现实的YY，紧急组建用户调研团队，重新进行用户调研，详细分析市场现状并进行用户研究。前后用了2个多月时间，绘制用户画像，对产品的整个架构、功能和界面进行重新规划与设计，又花了接近2个月的时间才完成1.1版本的开发，基本上算是重新做了一款产品，浪费大量人力物力的同时将产品的上线时间整整延后半年，产品陷入全局被动的状态。

2、我（我的亲戚朋友）都有这样的需求，用户也肯定有

有时有个改变世界的创意，会去与亲戚朋友分享交流，如果得到了亲戚朋友的确认与支持，那么是不是就可以展开拳脚大干一番？其实产品的目标用户可能包含亲戚朋友但不见得是全部，因为某些产品是有用户层次区分的，意味着有时亲戚朋友并不合适。

跟进过智能化的产品，智能化的产品特别是家居类的，用户需求其实很玄妙。因为对用户的收入水平、家庭内部的面积，构造，环境等都有要求，理论上就算有智能化的需求，产品形态应该根据不同层次的用户而有所区别。

但那时做产品是参照着老板亲戚朋友的需求来做，没有考虑到用户层次的问题，特别在产品由老板主导的情况。想像下，老板的亲戚和朋友层次一般比较高，对于家居智能化的接受程度和需求相对普通消费者会高很多，最重要的是肯给面子。在这个基础上设计出的产品，如果定位于高端人群也许有参考意义。问题在于高端用户面临着用户群偏少、品牌推广的劣势，在成本回收、盈利等压力下，公司权衡再三只能够将用户群调整成为普通用户。

产品正式推出后，价格贵、外观丑、功能弱、不实用等吐槽铺天盖地。其实这并不意外，产品的整体定位本身就很有问题。不过整套产品包含硬件和软件平台，特别是硬件，功能和外观的些许改动也许都意味着模具、结构、电路板等的整体更改，所带来的成本和代价极其高昂。

3、失败总结

经历过这么多产品和项目，都在说不要YY用户需求，但偏偏做着做着都开始YY。光明前途——招兵买马——大干快上——焦头烂额——惨淡收场——钱打水漂这类的循环反复重演，还真是年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。

所以在没有牛逼到乔布斯或者张小龙那种程度时，还是老老实实的去做用户的研究和分析，无论经验有多丰富，创意有多牛逼，在未向用户进行验证之前，多半都是YY和扯淡。如果是企业级应用或专业性极强的领域，先去相关行业领域泡一段时间，外行再牛逼也代替不了专业领域知识与积累。看看历年的足协主席，在其他领域都是呼风唤雨的，来了足球照样玩不转。

二、产品的用户验证

说到产品的用户验证，也是说到烂的部分，和YY用户需求差不多，嘴上说着重视事实往往不是跑偏就是走个形式，理由多半都是没时间、没钱、没资源三大类。

产品验证主要目标首先确认产品的价值、可用性、可行性，先保证产品有存在的现实意义；再就是验证产品的营销渠道、销售渠道是否与预想中契合，保证产品能够正确的让用户知道并购买与使用。下面说说碰到过的两种验证方式：

1、“自己人”进行产品验证

这里指的“自己人”包括了开发测试人员，本公司的员工和领导，还有就是各种亲戚朋友。

其实这种方法操作得当的话，能够确认产品的价值、可用性、可行性。但根据个人的失败经验，最大的问题出现在产品细节和营销和销售渠道的验证上。因为“自己人”群体有些并不是目标用户，很难验证规划中的营销渠道是否能够正确的触达目标用户；而且“自己人”也很难去检验销售渠道的有效性和价格是否满足心理预期，自己人嘛，不看生面看佛面，提钱多伤感情。还有 “自己人”来验证，往往会忽略一些产品实际使用中的细节问题。下面就结合失败经验来解释下到底是怎么入坑的。

跟进过一款企业级产品，在正式上线以前，首先组织了内部人员的试用，发现并解决了部分bug以后根据目标用户群找到了几家关系很好的目标用户企业（老板的关系）进行试用。在试用过程中，得到了不错的反馈，用户对产品也比较认可，纷纷透露出购买使用的意向，使我们信心爆棚，觉得产品已经可以在营销渠道进行推广，销售渠道拓展用户规模。

在一切都看似进入正常轨道后，才发现掉入了一个大坑。找到“自己人”验证产品的确降低了沟通和物色人员的成本，却让我们忽视很多产品验证中无法体现的部分：

用户使用成本，包含几个方面：用户使用习惯（是否改变了日常使用习惯），用户学习成本（是否能够快速上手）、使用的边际成本（为了使用该产品需要多少外围资源配合），“自己人”验证时只考虑了前两项，最后一项实际在验证中很难真实体现，因为大家很熟所以会努力配合，无形中掩盖了很多用户理应付出的使用成本；
销售渠道的验证，由于是自己人，出于面子的因素，多半都会说会购买而价格也是好商量，真实的购买意愿和所愿付出的价格很难获得，一定程度上也让我们对产品真实的价值产生了盲目的乐观。

在产品正式的推广销售过程中，上述忽视掉的部分严重影响了产品的销售。对于陌生的企业用户，产品的确能够大幅提高效率和流程的标准化，但代价就是不菲的使用成本。在产品验证中由于“自己人”的努力配合使我们错误估计了用户使用成本和渠道真实的承受能力，在激增的使用成本面前，想要用户接受产品就必须自身消化不菲的使用成本，否则用户和渠道合作商都无法接受；如果由公司自身来承担则无法承担巨额的前期投入，意味着产品落地的越多前期的亏损就更严重。

这种情况极大削弱了原有的产品销售路线，所带来后果就是初步建设好的营销和销售渠道都必须进行更改，成本的激增逼迫我们必须调整原有的策略，处于进退两难的境地。

2、要“精心”挑选用户

在产品验证的时候，不可能找到所有的潜在用户进行验证。做过用户画像的话，就会简单很多，可以根据用户画像进行挑选。发现用户的挑选方面非常需要技巧，选择不合适的用户会产生相反的效果。

根据消费者的情感特征，主要把用户分成技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者五种。大家都说要忽略技术爱好者的感受，重视非理性消费者，因为从非理性消费者身上能够获得放大后的用户需求。

不过说起来容易做起来难，负责过一款社区化电商产品，需要寻找目标用户进行产品验证，木有经验也不知道用户分类，就只能按照目标用户按图索骥。

那时压根分不清技术爱好者、非理性消费者，同时挑选用户的过程中，还混杂了很多其他类型的用户，结果就是产品验证乱作一团。虽然都是目标用户，但不同类型的用户诉求完全不同，产品验证没做成反而糊里糊涂的弄出了很多用户需求。

通过这件事发现有几类用户是不适合做产品验证的：

对技术关心大于业务的，这种用户多半对产品采用的技术很关注很有热情，但对业务功能相关的却不是很上心，从他们身上很难获取到有用的产品需求，很像所谓的技术爱好者；
太过关注细节的，这类用户很关心产品的方方面面，比较爱吹毛求疵，对登录方式都能滔滔不绝的谈上半天，浪费时间不说还会导致你淹没在纷繁复杂的细节当中不法自拔；
不结合真实业务的，这类用户有一颗改变世界的心，但不基于现有情况和自身真实需求，喜欢肆意规划宏伟蓝图，他们来做验证的话，验证出的产品恐怕很难落地；
爱画饼的，这类用户其实还是比较配合进行产品验证，通常都会说产品已经不错，但有些地方如果改进的话，就能介绍多少多少同行使用，只要按照他的需求更改就能走上人生巅峰。这类用户之所以不适合是怕被忽悠瘸了，很危险，哈哈。

在产品验证用户的挑选时，尽量寻找比较有激情，而又愿意提供自身情况和行业经验来帮助产品的验证的用户来验证，最好是能够明确提出现状、问题和解决方法的，这类用户也许想法方面与产品也许契合也许冲突，但绝对会让产品受益匪浅。

在我们进行某款产品的验证时，有位用户看完产品演示后就立即提出了与自身业务契合有疑问的部分，甚至直接把解决方案告诉了我们。后来进行其他用户验证的时候，证明这个部分的确是我们先前考虑所疏漏的地方。

事后专门拜访这位用户，问明缘由后知道该用户早就发现实际业务过程中存在该问题，经过自身多轮尝试，暂时采用纸质单据加流程管控进行解决。当我们的产品目标能够解决完善该问题时，一切都能够水到渠成，所以一旦发现此类用户千万不要错过，抱紧他，肯定会有意想不到的惊喜。

3、失败总结

产品验证这一步真的很重要，能够发现很多产品正式推向市场后会发生的问题，将风险控制在合理的范围之内。我跟进的产品有时会出于时间和成本的考虑弱化或者形式化这个步骤，但结果证明大部分的产品正式面向市场后都付出了更长的时间与成本来弥补，有些甚至直接over，出来混迟早要还的。

三、发现问题怎么办

最后说说发现问题后的解决方式，这里指的发现问题分为两种，一类是产品验证后未正式推向市场前发现的问题，一类就是正式推向市场后发现的问题。这两类情况的处理方式完全不同，最常见的就是扩大化。

扩大化指的是用户觉得功能不够或者市场环境的变化导致的版本增加。这个最为常见，跟进过的产品八成都碰到这个情况。最典型的例子就是跟进过的一款产品，本来的规划只是完成单一业务流程的管理，结果经过几轮的验证后衍生出了三个版本，成为了一款全业务的解决方案。

事实上这么做也是不得已而为之，该产品面向的是企业用户，而且现阶段各企业的相关业务部门针对业务的管理本身还没有发展完善，简单点说就是没有事实上的标准。每个企业的现状都不同，最好的解决方案应该是花时间论证并建立一套大多数用户认可的标准流程管理产品，但这样需要时间和大量资源。

公司出于经营压力想要快速落地，树立几个有影响力的标杆用户，通过这些标杆用户再来间接树立行业领域标准。这样就不得不开发包含全流程的产品，再根据不同的企业需求来裁剪，不管用户处于哪个业务发展阶段，都能进行覆盖。这样的方式带来了严重的后果，产品范围不停扩大，需求不断变更，版本更新频繁且数量众多维护困难，开发部门不堪重负，用户也觉得耗时太长且效果不显，里外都没讨到好。

经过这件事，发现我们被快速落地、快速盈利的压力遮住了眼睛。虽然用户的业务发展状态都不相同，但只要对所有用户根据不同发展水平分下类，就会发现每个发展阶段上都有不少的用户，这些用户的需求和业务流程大部分是相似的。只要挑选处于发展中期的用户来规划产品，向下能够兼容，向上也能实现主流程先落地，而后再完善，完全没必要一开始就上大而全的产品，真是得不偿失。

不管是什么样的产品，好好研究用户，找出能够代表用户、能上能下的MVP产品才是正途，妄想以小博大或大包大揽都意味着得不偿失。

作者：王珏，（微信号W_EDGE），做着产品的项目经理，7年项目管理和产品经验

关键字：产品经理, 产品, 总结, 经验

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