基于用户思维的产品设计与体验管理
以下分享主要包含两部分：一是用户体验设计，二是用户体验指标体系的搭建。
一、用户体验设计
行业里有关用户体验设计流程的流程图，大概分为这几个阶段，从用户洞察-需求定义-创新转化-原型设计-评估测试-上市验证。
如何把用户体验设计流程和产品的主流程相结合，并成功在企业落地和实现是一个重要的问题。
图 1 是我们的产品主流程，概括起来有一步洞察、二步规划、三步开发和四步感知几个阶段。这里重点列出了用户研究和用户体验相应的活动。
图1
在洞察阶段，我们主要是要确定用户策略，大致包含洞察用户需求、判断目标用户、用户定位、用户策略、用户需求转化等等。
规划阶段，要输入人群定位、人群需求、人群转化等等一系列内容，还包括一些场景定义。
三步开发，后面产品一旦决策立项，按照前期输入的这部分需求进行开发和实现。往往洞察需求不是最难的，难的是做转化和产出一个符合需求的解决方案。有了需求和痛点，解决方案不对，或者是解决方案不够完美，其实用户也不会形成购买决策，在这个过程中，我们必须要去把控它的产出质量。
四步感知，在感知阶段，上市之前，我们会做用户公测，会进行上市之后的已购机用户的监测回访，也会做相应的 NPS 的回访。
接下来我们展开讲一下：
首先一步洞察。
过往做产品规划，尤其是家电产品规划其实是组合策略，在不同的价位段，做不同的配置和组合，然后每一个价位段都做占位，去跟对手竞争。现在我们已经转变了整个逻辑。
产品很多，能留在消费者心目中或者打动消费者的却很少。其实品牌是很重要的，比如买电视，可能首先考虑几个品牌，如果没在这几个被考虑的品牌里，那就可能不会有能打动消费者的地方。
谈到用户策略即产品策略，再举个例子，某次参与智能家居访谈，看到消费者家里有各种设备，问了他抽烟机用的什么牌子。这个90后的消费者买的美的，他告诉我，他本来没有想买美的这款油烟机，但是出于自己平常很懒的这种生活习惯，美的这款油烟机自动清洁的卖点打动了他，让他购买了这个产品。当时在西安总共访了十户，十户里有三户用的这一款油烟机。因为现在的人的生活方式在改变，切中人痛点的卖点其实是出彩的。
所以说家电类产品，要找到某一个细分人群的典型特征，极大可能地满足他们，剩下的就去辐射，这样产品才有个性，产品策略才清晰。只有产品策略清晰了，最后交付的产品才能被消费者看到。所以我们开始提出了一个叫做用户策略即产品策略的主张。
图 2
如图 2 ，这里我们先去做目标人群的细分和定义，做细分的模型是一个黑盒子，要跟产品品类极其相关，尤其是要去找核心变量，可能要做各种模型的计算，然后去找更符合本企业产品定位的细分算法。
总之就是要把现在市场上的人分群分类。做了细分之后我们要定位自己的人群策略，找到自己的目标人群，因为你不可能满足所有人的需求。
人群的细分和策略定完了之后，就要往下挖人的需求，去洞察用户更细颗粒度的需求，或者潜在的需求来帮助产品做转化。从而再去定产品的策略。
然后二步规划。
之前的规划都是打价格组合战，现在我们的主张是人群定位地图即市场竞争地图。综合计算人群的现有品牌吸引力、品牌竞争力和商业贡献度，得到人群地图，把人群分了很多类人，使它们散布在不同的位置，人群系列背后其实有产业空间。
我们把市场按照产品规划的逻辑细分，并把每一个产业空间做了人群的细分，它可能会分到三到四类人。
我们将地图放在象限里，横向是品牌吸引力，品牌触达力最强，需要维持优势，中间是需要发力争取的；品牌开放方面比较困难，作为挑战或长期战略目标。
纵向是商业贡献度，他的计算逻辑关乎两点，一是人群的规模，二是人群的净值。选择商业贡献度相对高的用户群体突破，可以给公司带来良性利润。
第三步定义。
在这里我们强调核心人群细化与场景需求转化。设计开发之前我们要做定义，做定义就是要不断的下挖它的需求。不断的细化和拆解，不断的聚焦，才能够让做产品的人知道该怎么做，因为有时候产品经理能理解这些需求，但技术人员不一定能理解。
TCL 通过推导不同产品线的目标人群、价值主张、产品需求，作为规划的输入并指导产品定义。比咨询公司更大的价值就在于在转化，如定了各个人群的价值主张，转化就是在不同的价值主张下面，我们怎么样去拆解这些产品的定义和卖点，再把卖点拆解成具体产品的一些需求。在这个方面，我觉得各个企业都会不断地在做这方面的尝试。
第四步开发。
在这一步 TCL 建立了贯穿全生命周期的用户体验管理及优化闭环流程（见图 3）。设立了“多道坝”对产品及服务效果进行把控，保障产品及服务竞争力，提升市场及品牌价值。
图 3
举一个真实的产品案例。其实就是已购机的复盘，对于买过我们产品的人，我们会进行一个调研和回访，来判断一下是不是击中了之前定义的人群。这个产品确实是去年双十一在电商渠道销售的一个非常成功的里程碑。
电商的消费者一般买产品喜欢看配置看性价比，目前基本上在电商渠道买的家电产品还是比较偏中低端的。基于此，我们找了一群用户，把他们所有的这些需求拆解定义，定位了一个高端性价比的产品。
然后在线上双十一就卖爆，这款产品在双十一彩电中高端产品京东排名遥遥领先。通过这款产品我们就会看到，其实线上有一类消费者，他们对画质有极致要求、对技术的领先性也是有要求的。
正因为精准细化了目标人群，洞察出其中一群用户对产品显性科技、高性能/高品质内容接入的需求，产品团队快速打造出了满足用户需求的产品，诞生出了全网爆款。
二、用户体验指标体系搭建
时代变迁下的用户体验自然路径是用户体验改善-用户体验管理-消费体验模式创新。
第一阶段是改善，在这个阶段侧重于寻找并解决用户体验中出现的问题，然后修复，弥补缺陷和漏洞。
第二阶段是转型，这个阶段就不能仅限于解决问题，而是需要“运行一个有效的机制”，让团队运行一套能够持续提升用户体验的工作方式，多维度全触点的体验管理。
第三阶段是创新，创新阶段是我们的理想阶段，问题在转型阶段基本得到解决，所以维持成本很低，用户满意度高，最大限度的为创新提供资本。
搭建用户体验的体系，需要做的内容很多，包含整个从品牌到销售到产品到服务全链条。在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得竞争优势并取得成功，需要将用户的需求和期望置于核心位置，从用户的角度出发，精心设计产品、品牌、运营、服务等多领域并提供卓越的用户体验，创造出用户喜爱和推崇的产品和服务，从而实现持续的商业成功。
图 4 是用户体验指标体系的基本逻辑。
图 4
“如果你无法度量它，你就无法管理它。”这句话我很喜欢，想分享给大家。指标体系就是一个度量的工具，把所谓的主观的东西量化，让大家认同才能够管理。当然更重要的是指标体系是为了统一语言，不管是统一和其他部门之间的语言还是统一现在所有的大数据的语言。
图 5 是用户体验指标体系搭建的框架图，我们把指标体系分成了几层，最上面的叫做北极星指标，用 NPS 是因为它是一个相对更加主观和更加容易判断优劣的一个指标。
图 5
为什么不用满意度呢？举个简单的例子，我问客户对这个纸巾的满意度，客户可能觉得满意度很高，但是他不一定会推荐或者是复购，纸都一样，他为什么一定要买心相印，或者为什么一定要买维达，当他填答满意度的时候，往往那个分数是非常接近的，是拉不开距离的。
所以其实在统计的意义上来说这种微小的差别是非常难看出来的。而且这个指标也是说服领导的一个非常好的方式，它是跟商业挂钩的指标，跟商业增长是有关系的，大概能算出之间的关联性。后面还定了第二层指标就是销售、产品和服务的 NPS，我们也想看一下销售、服务和产品之间对于整个 NPS 的贡献多少，以及它们之间有怎样的关联。
再往下就是每一个触点的满意度，即用户旅行触点，定了满意度还不行，还要往下一层抓手指标，再把画质拆开，拆成清晰度，亮度，色彩。总之，这个抓手指标能告诉我们问题的重要性和亟待改善的程度，和产品的差距。做了这个指标体系之后，就要持续对这些指标去做监控，然后去判断公司在行业里面的优劣势，从而去判断资源投入方向。当定了方向之后，就要持续去改善它。
用户体验指标设计原则，全面性、应用性和动态性。
全面性即对 TCL 表现评估，诊断，优化洞察的全覆盖；用户购买决策流程考量因素全覆盖；用户产品体验要素全覆盖。
应用性即细化可优化的抓手方向；呼应团队分工，有利于权责认领和落实；采用消费者语言，便于用户理解回答。
动态性即聚焦现有业务发展阶段，也关注市场未来发展重点；维持体系稳定性，同时保留抓手洞察迭代空间。图 6 举了个例子，图的左边是怎么问，右边是基于怎么问的层层拆解提出该问的问题。
图 6
图 7 是数据的一个逻辑，是全链路用户体验数据抓手。当搭建了指标体系后，相当于这些数据就重新打了标签，就会创造一个数据中台。这个数据系统，第一，解决了信息来源的问题。第二，解决了一个优先级重要性的问题。第三，它解决了问题定位的问题。
图 7
用户体验管理数据平台应用能够实现 NPS 结果数据化、指标体系及改善抓手内外部 NPS 一体化，舆情数据监测辅助定位问题常规化。在这里会有一些维度指标监测差评的流转，如果一旦有差评，就得有人去处理，分派给责任人。
图 8 讲的是专项，立专项非常重要的过程是问题的定位和转化。立专项，要对比竞品来看，也要请消费者来做验证。通过这种专项，NPS 确实有提升，产品 NPS 经过两期优化，NPS 已从 37% 提升至 43%，包括我们的整个市场销量占比和排名也在提升。
图 8
最后总结一下，现在是信息大爆炸的时代，线上整个消费信息很透明，人又很理智，整个的决策过程又很长，如果能被消费者选择其实就是很不容易的一件事情。
只有做到以用户为中心，充分尊重消费者的需求和建议，做出对消费者有价值的产品和打造消费者信赖的品牌，才是企业最重要的使命。
作者：韦丹妮；图文编辑：筱沄、司嘉惠
来源公众号：用户体验大学堂（ID：isaruxd），专注用户研究和用户体验设计。
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