产品经理如何快速了解新业务

孟老湿 2024-01-25 10:55:13

互联网行业的业务和人都有一个区别于其他行业的特色。那就是变动非常快。进入职场还不到3年，我已经换了2家公司了。在现在的公司我只工作了10个月，但是已经换了3次业务方向了。

每次面对新业务时，是最痛苦的。还没摸清业务的情况，就会有很多的业务问题、产品方案需要解决或决策。但是，因为刚接手业务，缺少系统性，整体性的了解，往往很难第一时间作出正确的反馈。

产品经理可能会有如下场景面对新业务：

在以上场景中，产品经理面对的主要问题是，如何快速地了解新业务，并能够迅速且顺利地开展工作。

这篇文章主要阐述我的一些思考和总结。我在面临新业务（主要是B端，也有部分方法适用于C端，可根据实际情况进行适当的剪裁）时，如何系统整体的了解新业务，做到快速上手。

一、新业务的背景

在初入职场时，接手新业务，我往往是上手就开始做需求。这样很容易顾头不顾腚。做的需求往往是片面地满足业务方需求。因此，在上手开始做之前，一定要搞清楚，新业务的相关背景。了解相关背景可以从以下几方面着手。

为什么要调研清楚业务目标呢？因为业务目标是整体业务发展的大方向，大到新项目，小到一个功能优化点，对标的都是业务目标。以教育行业为例。“双减政策”前，公司的业务发展会更激进一点，业务上的主要目标可能是获客。“双减”之后，业务上的主要目标就是怎么提高教师人效，降低成本了。

清楚了目标后，保证了产品经理的身位不会落后于业务。更进一步讲，甚至可以在了解一段时间业务后，根据业务现在的痛点和目标，提出能够赋能业务的产品功能或想法，走在业务的前面。

如何调研清楚业务目标？一般情况下，一个健康的业务在某一个阶段的目标是确定的。因此，去询问业务负责人或产品负责人即可。如果目标还不明确。建议根据调研的行业惯例、公司情况和相关负责人共创业务目标。

同样的，业务指标也可能有也可能没有。

当有业务指标时，一定要了解清楚指标的计算逻辑。通过计算逻辑，可以清楚地知道，整个系统业务指标是由哪几个模块组成的，他们的组成逻辑是什么，可以拆解出自己负责小模块的指标，也可以在做产品规划的时候，清楚精力该如何分配、确定需求优先级。

C端产品因为比较好量化，一般都会有业务指标。B端可能会没有一个明确的业务指标。当没有业务指标时，可以根据业务目标试着去量化业务指标。

了解了目标和指标之后，就要了解负责业务的现状。

首先，搞清楚业务模块。业务模块有哪些，这些业务模块之间是什么关系。清楚了这些，一些基本的问题，很快就能定位出原因了。

其次，几大模块的数据表现是怎么样的。每个模块的发展情况不一样。比如，A模块基本上已经达到了业务指标的要求，只需维持现状即可。即使这个模块很重要，我们的精力也无需大部分放在这上边。如果不了解清楚数据表现，只根据业务模块的重要程度做优化，在阶段性review时，整体系统的数据可能并没有更好地提升。

最后，搞清楚目前优先级和紧急程度较高的产品需求都是什么。仅仅看数据，可能会忽略产品体验上的优化。有些需求对数据指标并没有明显的提升，但是会严重影响使用效率和体验。这部分的需求应该放在比较高优的位置去处理。

通过以上动作了解了业务背景后，接下来就是了解业务逻辑。对于业务的了解，主要解决三个方面的问题，即，人、事、环境。

面对一个新业务时，对于产品经理来说，业务是陌生且复杂的。那么就要梳理好会关注产品的各方，也就是涉众。涉众就是影响产品，或受产品影响的任何人、团体或组织。

如何找到涉众呢？可以从三个角度去找。

通过不同角度找到业务的涉众后，接下来要了解每个涉众对系统或功能的期望是什么。这需要我们梳理好业务后，组织会议，和各个方面拉齐对业务诉求和方向的认知。

对于事，也就是业务的梳理，从粗到细大致可以分为三层，七个要素。

三层是大框架、做细节和画页面。七个要素分属于三个层级。分别是搭框架的梳理功能框架和非功能框架。做细节的业务流程、业务操作和信息结构。画页面的交互和信息设计。

在刚刚接触新业务时，我们为了能够更快速地上手，业务逻辑无需全部都了解清楚后再着手做需求。很多逻辑短时间内无法摸清，并且有些逻辑需要实际做的时候才能够有更深的理解。

因此，在初期只需要梳理好功能框架和业务流程即可。后面做需求的时候遇到一个问题解决一个问题，你会发现，当你梳理了一段时间后，系统内的逻辑基本上都清楚了。

那么，如何梳理业务呢？首先借用用例梳理出产品有什么大的功能。从目标层、实现层到步骤层，将业务梳理出来。其次，用流程图梳理业务，先画出主流程，然后加入分支流程和异常流程，如果涉及到其他业务方的交互，加入泳道图进行梳理。

梳理完业务后，不能保证自己梳理的是对的，是全的。还有比较重要一步是，给懂业务的人反讲自己的梳理。最好把业务、产品、研发都拉上。最后根据参与返讲人员的意见修正自己的梳理。

每个公司，甚至同一公司的不同组的合作模式都不一样。因此，需要对自己所处的环境有清晰的了解。有的时候不是对人和事不够了解，而是对所处环境的规则不了解，导致推进需求遇到阻力。对环境的了解，可以从以下几方面入手。

需求的发起。有些团队是业务发起，产品承接。有些团队是产品和业务共创。有些团队要求产品根据业务现状发现产品功能痛点，发起需求。不同的需求发起方式，决定了产品经理的工作方法和状态。因此，需要弄清需求是如何发起的。
需求产出的节奏。有些团队需求产出节奏比较制度化。会有一个产品的产出、开发、上线的整体流程。有些比较随意。
合作方式。产研之间如何合作，产品和业务之间如何合作。是否有相关的制度去保障各方之间的合作顺畅开展。这也是在前期比较重要一点。