品牌是企业经营管理的中心？！
我终于下定决心写下这个题目了！这句话在心里盘旋了数年，终于确定的把它告知出来。
【品牌，是企业各种经营管理活动的中心轴】，这，就是我真正理解的品牌真义。
它不是什么营销，也不是传播PR，更不是什么营销创意符号口号广告，那些都是过去式了。品牌属于（或等于）广告和创意的时代，可能要结束了。
有人可能又要出来杠了：你没读过市场营销的书吗？！品牌，只是市场营销板块下的一个小业务板块而已，甚至都没法跟营销并列，怎么一下子还成了整个企业经营管理活动的中心了？！你到底懂不懂品牌？
来，给我五分钟，听我讲完。
一、“赢利”只是企业经营的限制，而不是出发点
没错，过去的理论和常识里，品牌只是企业各方面工作中的一个技术性、创意性小版块，它承担着包装和“吹牛”的职责，是企业的“喉舌”，在小一些的企业里，它与营销傻傻分不清楚，于是经常人员和工作一锅烩处理。
在过去，我们经营一家企业，“赢利”当仁不让的成为企业经营管理工作的轴心。企业的一切经营管理工作，都围绕着“赢利”进行，是的，这里没有错别字，就是“赢得利益”的“赢利”。大多数企业的管理、组织、经营，一切的一切，似乎都是紧紧围绕着“赢”和“利”进行。“赢利”才是一家公司，尤其是中国初创型公司最大的顶层正确。在企业里，不管说什么，总之就是“能拿单的人最大”，“能赢的人最厉害”，“能赚钱的人最伟大”。
真的是这样吗？
为什么反而企业越来越难赚钱？为什么管理问题越来越麻烦？为什么90后00后动不动就出来整顿职场？
翻遍所有的管理学教材，翻遍德鲁克先生所有的书，我们唯一能找到的答案是：利润不是企业和企业活动的出发点和目的，而是企业经营的一个限制性因素。赢利不是企业做企业决策的原因，而是验收一个合格企业的指标。
也就是说，“赢利”只是一个企业的底线，而不应该是出发点和终点。换句话说，一开始就抱着为了“赢”和“利”而出发的企业，注定走不久远。
因为“赢利”根本不是应该驱动一个人，一个企业的真正动因。把这件事当作动因去经营企业的，往往抱着对这个世界“复仇”一样的粗暴心态，这种心态下做管理，从一开头，就全错了。
我们来看看用“赢利”作为企业经营管理的主轴和核心的症状和表现形式：短期内，铁军聚首，士气高昂，为了赢对手，为了赚金钱，效率是很高的。简单高效，目的单纯。但是要不了多久，我们就会发现，组织开始出现问题，没赚到钱有人等不了了嚷嚷着离职，赚到钱了有人觉得分的少人心涣散。有些经营的还不错的企业，一旦混上市，管理者纷纷各自为战，开启人事斗争，维护自己帮派的利益。在组织效率上，大家将目标定为“赢利”，一开始效率很高，但很快就进入人浮于事，方向不清，战略不明的状态。有的人考虑为长期发展舍眼前利益，有的人想的是眼前的钱不赚是傻瓜。往往CEO坐在中间缺少判断依据，最终只能居间调停，两边安抚了事。
用德鲁克的话说：只要员工把获利当作企业的目的，他就会认为自己的利益和企业利益之间有基本的分歧，并且坚信是自己创造了利润。
我说到这里，当然不是在抨击一个企业赚钱有罪。经营和利润，是作为一个商业企业的底线，是一个限制性因素。也就是说，没有好的经营和利润，这个企业也就完蛋了。但是，及格线的事，就等于满分吗？一个优秀的高材生，是因为入学第一天“立志要及格”，才成为高材生的吗？
当我们的企业从第一天，就把“立志及格”，成为企业的最高原则和出发点的时候。它的很多管理和经营动作就会围绕着“想方设法”及格而展开。反正是及格，有的是办法和手段。“抄袭一下”、“临阵磨枪”、“能混就混”，这样一来，这个企业所走的路基本上都是在“往下出溜”。
不管在战术上如何勤奋，其最高志向将和最高级别的中心轴没有，就只能陷入低效的卷。
“做生意”和“做企业”的本质区别，其实就在这里。
二、我所说的品牌到底是什么？
品牌为什么就能成为企业经营运营的中心主轴呢？我所说的品牌，到底指的是什么？
品牌两个字里，其实包含了两件事。一件事是：对企业内核的蒸馏和萃取。一件事是：对这个内核的应用和扩散。
两件事都得做得好，才叫做了品牌。至于品牌有没有做成？可以通过品牌的七个要素来验证。七个要素的工作听起来简单，做起来要跟企业经营和管理的方方面面都发生关系。因此，单靠传统意义上的品牌总监之力去推动品牌的推导和建设工作，几乎没有可能。
一个公司真正的首席品牌官，应该是创始人或者CEO，至少是CEO。
比起其他管理经营工作，一个CEO最最该花时间的，就是搞清楚这个企业的“内核”，有了这个东西，企业的各项管理工作和判断决策，才有了中轴线和主心骨。不然的话，如果每一项工作中，都有“有经验的”专家参与，专家拿过去工作中的经验和模式来推动事情索要资源的时候，CEO如何找到自己的立场？
有了中轴线和主心骨，CEO在每一块工作中就了一个清晰的主张，从事这个岗位的人也会明显自己的工作方向是什么原则是什么，继而主要去发挥自己的技术和专业即可。同时管理者和CEO也不必事事追到骨头缝里，搞得做事的人被高管追细节逼疯，甚至干脆丧失主管能动性，变成被动的“打工人”。
很多公司都用OKR这种目标导向的思路来督促全员目标对齐，我们要继续想一件事，OKR的这个O（目标），是怎么来的？为什么是这个O不是其他O呢？企业的最最上层，是想要往哪里去？我们这家企业和其他同行企业个性的不同又是什么？我们的气质是什么？什么事是我们不会做的？什么事是我们一定会做的？这伙人里什么人会得到这家公司的尊重和奖励？什么人一定不合适，会被清除出组织？这个企业的高层说的那些大家真的相信吗？
我罗列的这些问题，绝不是危言耸听，这些都是每一个员工，默默憋在心里的真心话，是很多管理者选择性忽视的内容。
如果一个企业，满墙口号标语，管理者满嘴战略目标客户导向，但是落到员工身上，大家都默默祈祷会议赶快结束，心里想的是你说的鬼才信。落到组织上，依然是能拿单的员工当大爷，其他也在创造价值的员工围着拿单员工转，拿单员工围着老板的喜好转。那么，他们不管开多少会，说多少遍，这个企业，依然还没有真正的品牌意识。
品牌，不是一项技术，甚至是工作。它更多的，是一种底层思维，是一种志向。
三、品牌从古至今，发生了怎样的变化？
品牌当然不是第一天就是这样的。最早的品牌，是个舶来品，英文叫Brand，词源是古挪威语Brandr（燃烧的烙印）。那时候的品牌，就是个符号，一个卖货的工具。只要一个燃烧的烙印啪一下盖在牛的屁股上，那就证明了这就是你的牛，它用来区别你的和别人的东西。你的东西就可以被人最早发现，卖出更好的价钱。
但是品牌随着时代的发展也在不断进化，后来的品牌，就变成了企业的一种资产，品牌是企业各项能力中的一项，我们有品牌，所以我们更值钱。我们有权力去营销我们的品牌。
再后来，品牌发展成为一种感受，一种以人为本的体验经济，这时候，品牌疯狂的代表“顾客”，顾客需求和客户成功被疯狂提及，
但是今天，品牌又来到了新的一个更完善的阶段，进入了价值共建的周期里。这时候的品牌，不是品牌方自己的，而是它和顾客共建出来的，关系和价值观成为了品牌的关键词，增长和信任成为了品牌管理的轴心。
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